Где найти опросник для оценки руководителей? - Komsindrom.ru

Где найти опросник для оценки руководителей?

Содержание

13 вопросов для проверки руководителей от Google

Чтобы удостовериться в том, что менеджеры правильно управляют своими командами, Google просит сотрудников раз в полгода заполнить анкету с 13 вопросами , два из которых требуют развернутых ответов. Они даются анонимно, поэтому руководители, получая отчет об обратной связи, не видят имен.

В Google утверждают, что отклики, которые менеджер получает через опрос, направлены на оценку развития и опыта. При этом ответы не привязывают непосредственно к производительности и оплате, надеясь, что сотрудники, фиксируя оценки, будут честными и конструктивными.

В первых 11 вопросах сотрудников просят оценить своих руководителей по шкале Ликерта с пятью градациями (от «категорически не согласен» до «полностью согласен»). Каждое утверждение в анкете основывается на одной из восьми поведенческих моделей успешных менеджеров Google. Эти модели разработали HR-специалисты компании на основе аналитики, чтобы понять, как из посредственных менеджеров могут получиться эффективные руководители. В частности, манифест Eight Habits Of Highly Effective Google Managers помог инженерам-гениям, которые знают, как писать код, но не имеют представления о том, как управлять людьми, научиться управлять людьми.

8 поведенческих моделей успешных менеджеров Google

  • Обеспечивает конкретную, конструктивную обратную связь, соблюдая баланс между отрицательным и положительным.
  • Регулярно общается с сотрудниками индивидуально, помогает с решением проблем, учитывая сильные стороны сотрудников.

2. Вдохновляет команду и не страдает микроменеджментом

  • Предоставляет сотрудникам свободу, но всегда доступен для совета.
  • Дает задания за пределами текущих возможностей, чтобы сотрудники учились решать большие проблемы.

3. Выражает интерес к успеху и благополучию сотрудников

  • Старается лучше узнать сотрудников как личностей вне работы.
  • Радушно принимает новых людей, помогает им адаптироваться.

4. Продуктивен и ориентирован на результаты

  • Сфокусирован на достижении цели, думает о том, как сотрудники могут ему помочь в этом.
  • Помогает команде разложить рабочие задачи по приоритетам и принимает решения об устранении препятствий.

5. Хороший коммуникатор, умеет слушать команду

  • Двухсторонняя коммуникация: оба слушают и делятся мнениями.
  • Проводит встречи, озвучивает конкретные соображения относительно целей команды.
  • Поощряет открытый диалог, готов выслушивать вопросы и проблемы сотрудников.

6. Помогает сотрудникам профессионально развиваться

7. Имеет ясное представление о стратегии

  • Даже в условиях потрясений сохраняет команду сосредоточенной на целях и стратегии.
  • Вовлекает сотрудников в урегулирование и развитие видения команды, ее целей.

8. Обладает ключевыми техническими навыками, поэтому может давать команде советы

  • Закатывает рукава и работает бок о бок с командой при необходимости.
  • Разбирается в определенных рабочих проблемах.

Вопросы из анкеты для оценки руководителей в Google

1. Мой руководитель дает мне эффективную обратную связь, которая помогает мне улучшить свою работу.

2. Мой руководитель – не микроменеджер (т.е. не вдается в детали, которые обсуждаются на других уровнях).

3. Мой руководитель относится ко мне как к личности.

4. Своими действиями мой руководитель показывает, что он объективно оценивает мой опыт, который я приношу в команду, даже если он отличается от его собственного.

5. Мой руководитель держит команду сфокусированной на приоритетных результатах/конечном результате.

6. Мой руководитель регулярно делится необходимой информацией от вышестоящих руководителей.

7. У моего руководителя был важный разговор со мной о профессиональном развитии за прошедшие шесть месяцев.

8. Мой руководитель транслирует ясные цели для нашей команды.

9. Мой руководитель обладает необходимыми техническими знаниями (например, в сфере ИТ – написание кода, в области международного бизнеса – продажи, в финансах – отчетность), чтобы эффективно управлять мною.

10. Я рекомендовал бы моего руководителя другому сотруднику компании Google.

11. Я доволен общей результативностью работы своего руководителя.

Последние два вопроса являются открытыми:

12. Что бы вы порекомендовали своему руководителю продолжать делать?

13. Что бы вы изменили в своем руководителе?

Автор: Инга Хамми

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Оценка 200 менеджеров проектной компании опросником Work Strengths

Компания-заказчик — один из ведущих центров по управлению проектированием, поставками и строительством. Оказывает полный комплекс услуг по сопровождению строительства крупного завода. На строительную площадку мобилизованы более 25 тысяч человек. Для компании это флагманский проект, развитие и повышение эффективности менеджеров проекта — один из важных фокусов внимания. Поэтому компания обратилась к нам с запросом на оценку 200 ключевых сотрудников.

Протестировать комплексный подход к оценке, добавив к самооценке и оценке руководителем опросник Work Strengths

Целью работы стала оценка руководящего состава проекта строительства: компания хотела оценить потенциал менеджеров с точки зрения компетенций, чтобы понимать, где сильные люди, в чьё развитие стоит вкладываться, а где у руководящего состава зоны роста, которые требуют в том числе кадровых решений.

Самооценка и оценка руководителем практикуются в компании давно — как этапы ежегодной оценки сотрудников. Однако при отборе менеджеров на проект компания не проводила специальное тестирование или ассесмент. Поэтому было решено протестировать более комплексный подход ежегодной оценки, добавив ещё один этап — опросник Work Strengths .

Work Strengths — это скрининговый опросник британской компании Saville Assessment , который оценивает сильные стороны, ограничения и прогноз успеха в работе менеджеров и специалистов. Руководители заполняли опросник онлайн, это занимает 20 минут. В результате были сформированы индивидуальные отчёты — профили способностей и потенциала каждого участника в разрезе 36 компетенций модели Wave , структурированных по 4 кластерам: решает проблемы; влияет на людей; адаптирует способ действия; достигает результатов.

Оценка опросником помогла при обсуждении карьерных возможностей и направлений развития менеджера опираться не только на субъективные оценки самого сотрудника и его руководителя, но и на развёрнутый профиль способностей и потенциала.

По результатам комплексной оценки в компании проводились кадровые комитеты — обсуждение карьерных траекторий менеджеров проекта при участии непосредственного руководителя на строительной площадке, руководителя из центрального офиса, коллег и HR -специалистов.

Справиться с сопротивлением участников за счёт подробного разъяснения пользы оценки

Добавить к самооценке и оценке руководителем опросник Work Strengths было инициативой HR -функции. Топ-менеджеры компании сразу поддержали идею комплексной оценки, но были трудности на уровне среднего менеджмента — тех руководителей, которым предстояло в оценке участвовать. Справиться с сопротивлением помогло, с одной стороны, то, что HR -специалисты подробно доносили пользу оценки — показывали, как важно участие, что цель оценки — развитие, а не санкции. Во-вторых, в компании подчёркивали связь оценки и мероприятий по её итогам.

Так, одну из сотрудниц компания отправила на обучение эффективному руководству. Сотрудница демонстрировала отличные результаты, давно работала в компании, у неё были люди в подчинении. Но оценка показала, что она больше развивается как эксперт, а не как руководитель. Ей нужно было усиливать навыки делегирования и мотивации подчинённых, поэтому компания подобрала для неё курс эффективного руководства и выстроила чёткую связь между результатами оценки и направлением обучения.

Результаты Work Strengths и оценки руководителя чаще всего совпадали

В результатах оценки по трём инструментам наметился общий тренд: достаточно высокие результаты самооценки и приблизительно равные оценки по итогам опросника и по мнению руководителя. То есть выводы опросника и руководителя чаще всего совпадали.

Но были и расхождения. Им уделяли особое внимание на кадровых комитетах. В случае несовпадения результатов руководители обычно начинали со скепсиса: «Все эти ваши опросники — ерунда, я-то лучше знаю своих людей». Но когда они начинали описывать человека, становилось ясно, что опросник показал те же результаты, однако зачастую руководитель изнутри завышал оценки, потому что ему сложно было объективно отнестись к человеку.

К примеру, руководитель поставил высокие оценки подчинённому, а опросник указал на то, что этому сотруднику нужно подтягивать ориентацию на результат и клиентоориентированность. «Ну он же хороший парень, со всеми отлично ладит, собирает обратную связь, как у него может быть не развита клиентоориентированность?» — аргументы руководителя. Но на вопрос, насколько воспринимает сотрудник обратную связь, правильные ли выводы по ней делает и готов ли работать над ошибками, руководитель ответить не смог: выяснилось, что сбором обратной связи часто всё и заканчивается, а навыка коммуникации и способности производить впечатление без ориентации на результат всё-таки недостаточно для того, чтобы качество работы устраивало внутреннего заказчика .

Тестирование сотрудников интернет-магазина: обзор эффективных методик

Срочно сохраните себе нашу памятку! Даже если вы не психолог, сможете найти эти методики и провести тестирование сотрудников. Результаты вас очень удивят: возможно, успешный менеджер чувствует себя не на своем месте, а новичок показывает невиданный потенциал.

Зачем нужно тестировать сотрудников?

  1. Чтобы найти подходящего кандидата на предлагаемую должность. Тестирование обычно проводят эйчары, сотрудники отдела кадров после собеседования. Вы вполне можете применить этот метод самостоятельно (только ищите тесты в надежных источниках).
  2. Чтобы проверить умения уже работающего кандидата, понять, соответствует ли он занимаемой должности.
  3. Чтобы оценить эмоциональное состояние сотрудника, лучше узнать его как человека.
  4. Чтобы оценить уровень творческих способностей сотрудника.

Эффективные методики тестирования

Тесты на профпригодность

Это те самые методики, которые используют кадровики. Обычно их дают кандидатам на должность, но никто не мешает провести тестирование уже работающих сотрудников. Вдруг окажется, что человек занимает не ту должность! Тесты на профпригодность помогают раскрыть потенциал людей, поймать в зародыше признаки профессионального выгорания и принять срочные меры.

Читайте также:  Что подразумевается под работой на общественных началах?

1. Аттестация. Эта методика применяется и на промышленных предприятиях, и в магазинах, и в компаниях малого, среднего и крупного бизнеса. Суть ее проста: сотруднику задаются вопросы, касающиеся профессиональной деятельности. Например, для менеджеров по продажам в состав аттестационных вопросов могут входить следующие:

  • основные скрипты продаж;
  • работа с возражениями;
  • техники работы с холодными клиентами;
  • отличие “ты-высказываний” от “мы-высказываний”;
  • умение вести деловые переговоры;
  • как вернуть клиента, если он долгое время ничего не покупал?
  • и другие.

2. Испытания. Часто сочетаются с теоретической частью, образуя комплекс заданий. Грубо говоря, это экзамен на знание своих должностных обязанностей и умение их выполнять. Теория и практика. Как в автошколе. Тот же менеджер по продажам должен смоделировать ситуацию холодного звонка, уговорить клиента сделать заказ, продать ему парочку дополнительных товаров, отработать все возражения.

3. Тесты на повышение квалификации. То же самое, только вопросы позаковыристее, и применяется эта методика, когда человек хочет подняться по карьерной лестнице. Вы как руководитель оцениваете его знания и принимаете решение — достоин или нет.

4. Тесты-опросники. Помогают лучше понять стремления подчиненных, их личностные особенности, уровень профессионального выгорания. Приведем 2 известные методики:

  • тест профессионального личностного типа Голланда. Сотруднику даются 42 пары профессий, например, автомеханик и авиаинструктор, егерь и интервьюер, кондитер и делопроизводитель. Он должен выбрать, какая из этих профессий ему нравится больше. Тест помогает понять, соответствует ли тип личности человека занимаемой должности. Например, если человек склонен к уединению, вряд ли он сможет часто и много общаться с людьми, лучше посадить его заниматься бумагами;
  • диагностика профессионального выгорания. Состоит из нескольких десятков вопросов, сотруднику нужно ответить “да” или “нет”. Например, доволен ли он выбранной профессий так же, как и в начале карьеры, устал ли от рабочих проблем, чувствует ли напряжение и тревогу и так далее. Тест помогает понять, есть ли проблема выгорания, на какой стадии она дошла и что можно сделать.

Плюсы тестов на профпригодность:

  • явно показывает, соответствует ли человек должности. Опираясь на эти знания, можно повысить его или уволить;
  • проводить тестирование может сам руководитель, если хорошо разбирается в предмете.

Минусы тестов:

  • достаточно сложно провести, если человек работает на удаленной основе;
  • иногда, в условиях дефицита кадров, начальник остается в замешательстве: вроде бы человек не соответствует должности, но уволить его нельзя, и заменить некем. Что ж, хотя бы предупрежден — а значит, вооружен!

Тесты-опросники для изучения психологических качеств

О-о-очень широкий пласт методик, при желании можно тестировать сотрудников хоть каждый день. Приведем самые распространенные тесты на самые разные темы.

1. Диагностика самоэффективности Маддукса и Шеера. Личная эффективность — модный термин. Каждый руководитель хочет видеть своих сотрудников прокачанными и успешными. Как следует из названия, человек должен сам определить степень личной эффективности, таланты и способности, а главное — понять, правильно ли он их реализует.

Даются 23 утверждения, которые сотрудник оценивает по 11-балльной шкале. Например, “одна из моих проблем — откладывание дел до последнего, так называемая прокрастинация”. Или: “Я редко достигаю поставленных целей”. Или: “Если я задаюсь целью, буду идти к ней до конца, как танк”. Если полностью согласен, ставит 5+, если категорически нет ни при каких обстоятельствах — 5-.

2. Диагностика агрессии Басса-Дарки. Обозленный на белый свет сотрудник — как бомба замедленного действия, не знаешь, когда рванет. Кого ударит взрывной волной — вас, коллег, ни в чем не повинных клиентов? Поэтому так важно выявить проявления агрессии и дать человеку шанс с ними справиться.

Тест позволяет выявить разные виды агрессии: физическую и вербальную, прямую и непрямую, активную и пассивную. Если сотрудник оскорбляет коллег — это прямая вербальная агрессия. Если сидит в своем уголке и злобится на весь белый свет — непрямая и пассивная. Мы уже писали о токсичных сотрудниках: большинство из них — эти самые агрессоры. Кстати, обида и чувство вины — тоже агрессия, только направленная на самого себя.

3. Тест Гилфорда на измерение социального интеллекта. Помогает узнать, насколько у человека развито чувство команды, взаимопомощи, способность к коммуникациям. Это тестирование можно проводить с каждым сотрудником, а затем сравнить результаты и сделать выводы. Особенно полезно пройти тест тем, кто напрямую работает с людьми: продавцам, консультантам, менеджерам, даже курьерам. Да и вам как руководителю он будет полезен.

4. Определение мотивации к успеху Т. Элерса. Насколько сотрудник стремится к достижению цели, решению рабочих задач, способен ли проявить креативность или пассивно плывет по течению? Вы узнаете, чего не хватает каждому подчиненному и придумаете, как замотивировать работника.

Плюсы опросников:

  • если вам важен психологический климат в коллективе, результаты тестов помогут понять особенности личности каждого сотрудника;
  • кто владеет информацией — тот владеет миром. А в ваших руках — вся информация о каждом, грамотно распорядитесь ей!

Минусы опросников:

  • многие тесты достаточно стандартны. Возможно, сотрудники уже проходили их на прежнем месте работы или в процессе обучения;
  • можно предугадать желаемые ответы — написать не то, что человек думает на самом деле, а то, что понравится руководителю.

Проективные тесты

Тут уж результаты не подделаешь: проективные тесты вообще не предполагают правильных решений. Собственно, в них даже вопросов нет: испытуемому предлагается нарисовать рисунок, выбрать один из цветов или картинок, рассмотреть рисунки и рассказать, что он видит на них. Это чистой воды психология: интерпретировать результаты теста под силу только специалисту. Да и то каждый из них выдаст свою точку зрения.

1. “Дом, дерево, человек”. Самая простая методика, которую дают еще детям в начальной школе. Человек должен нарисовать на листе бумаги дом, дерево и человека (обычно каждый рисует себя). Никаких рамок нет — каждый рисует, как хочет. Единственное — скажите, что нужно как можно подробнее прорисовать все детали каждого предмета.

Интерпретаций может быть множество. Например, если дом и дерево большие, а человечка едва видно, — он наверняка чувствует себя одиноким в огромном мире. Если рисунок смещен в верхнюю часть листа — человек склонен к мечтаниям, фантазиям, нетвердо стоит на земле. Большое значение имеет четкость линий, избыток или недостаток деталей и даже погода, отраженная в рисунке.

2. “Нарисуйте свою работу”. Похожий тест, только более приближенный к деловым реалиям. Каждый человек нарисует свое: кто-то будет стоять в окружении коллег и партнеров, кто-то работать за компьютером в одиночестве. Здесь очень важна детальная прорисовка: например, если все фигуры цветные, а сам человек черный, это плохой знак. Если все большие, а он маленький — тоже ничего хорошего, он чувствует себя маленьким винтиком в махине интернет-магазина.

3. Тест Роршаха. Знаменитые чернильные пятна, в которых люди видят танцующих бабочек, летучих мышей, обнаженных женщин и прочие немыслимые вещи. Считается, что тест помогает выявить психические отклонения, творческие способности и страхи личности.

4. Цветовой тест Люшера. Помогает определить текущее эмоциональное состояние человека — пройденный в разные дни, тест показывает различные результаты. Суть проста: дается несколько карточек с изображением оттенков цветов, и человеку предлагается выбрать, какой из них ему больше нравится в данный момент. Из оставшихся цветов нужно выбрать еще один — и так до тех пор, пока не останется одна карточка.

Казалось бы, вы просто выбираете цвета, но тест дает в итоге удивительно точную оценку эмоционального состояния, описывая то, что вы чувствуете прямо сейчас. В этом и есть сила проективных методик, которые заглядывают в самую душу, в ваше подсознание.

Плюсы проективных тестов:

  • они необычны, помогают заинтересовать испытуемых;
  • дают удивительные результаты;
  • их невозможно подделать.

Минусы проективных методик:

  • расшифровать результаты сможет только психолог. Обратитесь к специалисту за помощью.

Деловые игры

Относительно новый вид тестирования, который широко применяется в тимбилдинге, командном обучении и различных тренингах и мастер-классах по сплочению сотрудников. Метод строится на моделировании конкретной ситуации, из которой команда должна найти выход. Можно наглядно увидеть, как поведет себя сотрудник в стрессовой ситуации, какие качества проявит, как решит проблему. Помните передачу “Последний герой”? Что-то типа такого, только понарошку.

Например, игра “Необитаемый остров”. Сотрудники делятся на две группы. Первая по легенде потерпела бедствие и теперь отсиживается на необитаемом острове. У них есть запасы еды и питья, все необходимое для жизни, но нет корабля. А на острове просыпается вулкан — скоро грядет извержение. И тут к острову приплывает лайнер. Вторая группа сотрудников — команда этого лайнера. Первые должны всеми путями уговорить вторых взять их на борт. Кто-то предлагает подарки и деньги, кто-то — услуги, кто-то — себя как хорошего матроса. Руководитель наблюдает и делает выводы: смогут ли первые продать себя, снять возражения, предложить скидки и бонусы? Много ли надо вторым, чтобы пойти на уступки? Так раскрываются человеческие характеры, личные и профессиональные качества.

Плюсы деловых игр:

  • работают на сплочение команды;
  • позволяют оценить вклад и участие каждого сотрудника;
  • можно провести самостоятельно, не прибегая к услугам коуча или тренера.

Минусы метода:

  • не все соглашаются участвовать, придется уговаривать.

Где найти подходящие тесты?

На порталах, посвященных психологии, hh-сайтах. Классические тесты — это набор вопросов, картинок, матриц, которые нельзя менять местами, заменять своими словами и так далее. Ни в коем случае не скачивайте вопросы с развлекательных порталов: достаточно одной ошибки — и результат будет недостоверен. И уж, конечно, не берите примитивные тесты из соцсетей, оставим их девочкам-подросткам.

Чтобы тестирование показало наиболее верный результат, психологи советуют повторить его через некоторое время. Если ответы будут схожими — значит, сотрудник отвечал честно (это не касается проективных методик, где многое зависит от текущего эмоционального состояния). Если вы приняли определенные меры (постарались замотивировать работника, решить его проблемы, направить на обучение, сплотить команду) и результаты стали лучше — поздравляем, вы показали себя грамотным и умным руководителем. Не останавливайтесь на достигнутом, меняйте команду и жизнь отдельных сотрудников к лучшему. Удачи!

Как оценить уровень лояльности сотрудников организации

Вопрос лояльности – один из самых актуальных в управлении персоналом.

Читайте также:  Как оформить дежурство на дому по выходным дням?

Лояльность ( англ. loyal, фр. loyaute – верный): 1 – верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только внешняя, формальная); 2 – корректное, благожелательное отношение к кому-либо, чему-либо.

В российском управленческом лексиконе можно встретить такие сравнительно недавно появившиеся понятия:

  • Лояльность – характеристика персонала, определяющая его эмоциональную привязанность к организации, желание оставаться её членом.Лояльный персонал – команда единомышленников, приверженных ценностям компании, разделяющих её цели, средства и способы их достижения, направленность деятельности компании.
  • Идентификация – осознание сотрудниками организационных целей как собственных.
  • Вовлечённость – желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.
  • Организационная приверженность – позитивная оценка работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради её целей и сохранять своё членство в ней. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации.

Цель оценки лояльности

Для того чтобы понимать механизмы и инструменты лояльности персонала необходимо знать основные атрибуты лояльности, уровни ее развития, а также внешние факторы, которые влияют на лояльность персонала. Данная информация позволит понять, что именно необходимо оценивать: какие параметры и в каких областях управления персоналом.

В любом случае для оценки лояльности с помощью различных методов оценки лояльности необходимо получить ответы на следующие вопросы:

  • знают ли сотрудники параметры и условия определения их заработной платы, то есть, знают ли они о том, какие их действия приведут к повышению, а какие к уменьшению размера оплаты труда?
  • соответствуют ли уровень и образ жизни сотрудников уровню и образу жизни сотрудников той же сферы деятельности в других организациях (выше, ниже или соразмерен)?
  • не созданы ли в организации чрезмерные привилегии для руководства, которые увеличивают дистанцию между ними и другими сотрудниками?
  • знают ли сотрудники свои шансы на карьерный рост?
  • справедливы ли критерии оценки успешности работы сотрудников организации?

Методы оценки лояльности

Для оценки лояльности персонала необходимо применить несколько методов оценки одновременно. Это повысит валидность (достоверность) оценки.

Для этого рекомендуется:

  • оц енить текучесть кадров;
  • провести опросы и анкетирование персонала;
  • провести интервью с представителями разных категорий сотрудников из конкретных подразделений, где проблемы с лояльностью наиболее сильны;
  • провести сп ециальное наблюдение за поведением сотрудников.

Для оценки лояльности конкретных сотрудников также рекомендуется использовать метод «360 градусов» или тест британского и американского психолога Рэймонда Кэттелла. Эти методы позволят выявить личностные особенности сотрудников, понять, учитывают ли руководители особенности своих подчиненных, поручают ли им то, к чему сотрудники склонны.

Оценка текучести кадров

Первоначально проверьте, какой показатель текучести кадров в организации. Сравните его со средним показателем текучести по отрасли. Учтите, что нормальный показатель текучести зависит от отрасли, в которой работает организация, например, на производстве нормальным уровнем текучести считаются 20–25% в год, в торговле – 35–40% (в некоторых организациях доходит до 70%) в год.

Далее сравните показатель текучести с показателями организации последних трех – пяти лет (если они фиксировались). Также рекомендуется рассчитать текучесть в тот период, когда деятельность организации была наиболее успешной и сравнить ее с данными настоящего периода. Может оказаться, что в организации традиционно текучесть персонала выше, чем в среднем по рынку. Тогда некоторое превышение не следует считать отклонением от нормы.

Если же таких тенденций нет и показатель текучести организации выше нормального по отрасли, а также выше показателей организация в предыдущих периодах, то данный факт является основанием предполагать, что персонал недостаточно лоялен организации.

Опросы и анкетирование

Опрос и анкетирование с целью выявить лояльность сотрудников организации позволяет за короткий срок опросить большое количество сотрудников. При этом важно понимать, что качество данной оценки зависит от качества разработанных вопросов.

Для опроса можете использовать стандартные опросы и анкеты, например:

  • анкета оценки уровня лояльности сотрудников (15 вопросов);
  • опросник оценки лояльности по шкале Терстоуна;
  • экспресс-опросник для выявления лояльности сотрудников.

Так как на лояльность влияют понимание сотрудников целей организации, а также проявление к сотрудникам внимания со стороны работодателя, то можете данные факторы оценить, с помощью следующих опросников:

  • опросник «Понимание целей организации»;
  • опросник «Проявление заботы» для сотрудников;
  • опросник «Проявление заботы» для руководителей.

При этом учтите, что данные опросы, возможно, не смогут полностью раскрыть ситуацию в конкретной организации, так как не учитывают специфику ее деятельности и отношений в коллективе.

Важно не только оценить, лоялен ли в целом персонал организации, но и какие именно подразделения наиболее и наименее лояльны, в чем причины, какие факторы снижают лояльность и пр. В связи с этим рекомендуется самостоятельно разработать опросник лояльности, возможно несколько штук в зависимости от групп сотрудников, например, для рабочего персонала один, для инженерно-технического персонала другой, для руководителей третий.

Сделать это можно внеся изменения в стандартные опросники, которые можно взять за основу.

Как с помощью опросника для клиентов оценить лояльность персонала?

В организациях предоставляющих услуги или товар большое значение имеет мнение клиентов об уровне их обслуживания. А обслуживание клиентов напрямую зависит от того, лоялен ли сотрудник организации, разделяет ли ее цели, выполняет ли корпоративные правила и пр. В связи с этим рекомендуется разработать опросник для клиентов, который позволит оценить уровень удовлетворения клиентов обслуживанием, узнать, готовы ли клиенты рекомендовать данную организацию друзьям и родным. Такой опросник должен показать вовлечены ли сотрудники эмоционально в дела организации, воспринимают работу формально или личностно, пропуская ее через себя.

Анализ результата опроса.

После того как были собраны опросники, проведите анализ информации указанной в них. Не достаточно выявить средний балл по всем опросникам (то есть определить какова лояльность в организации в целом), необходимо также определить лояльность по каждому подразделению. Подразделения с низкой лояльностью требуют дополнительной оценки. В них необходимо провести оценку лояльности с помощью интервью сотрудников, дополнительных опросников клиентов и оценки руководства методом «360 градусов». В том случае, если было выявлено, что у одного из подразделений в отличие от других максимально высокий средний балл лояльности, необходимо также провести дополнительную оценку данного подразделения, так как этот факт может обозначать неискренность ответов, осознанное завышение результата опроса, т.е. результат скорее всего неадекватен реальному положению вещей. После выявления среднего балла по подразделениям и анализа данной ситуации определите средний балл по каждому из вопросов или утверждений. Эта информация позволит увидеть, какие именно утверждения набрали меньшее количество баллов, что в свою очередь поможет выявить основные проблемы (факторы), которые уменьшают лояльность персонала. Например, опрос может выявить общую тенденцию, что сотрудникам не предоставляют информацию о целях организации, что они не понимают смысл своей деятельности, либо им не дают возможность реализовывать свои идеи, их мнение не учитывают и пр.

Пример анализа опроса лояльности организации.

Анализируя результаты опроса на выявление уровня лояльности персонала организации, директор по персоналу обратила внимание, что ниже всего сотрудники оценивали утверждение «Я осознаю, что могу развиваться в компании и расти по службе». Был сделан вывод, что сотрудники не видят возможностей для карьерного роста в организации, что негативно сказывается на лояльности. В связи с этим директор по персоналу попросила менеджера по персоналу составить упрощенный план развития персонала и карьерную карту сотрудника. Это позволило подтвердить факт, что на самом деле возможности для роста и развития (как вертикального, так и горизонтального) в организации есть. Следовательно, проблема в другом: о них не удалось доходчиво и убедительно информировать сотрудников. После выявления проблемы были разработаны мероприятия по устранению причины, уменьшающей лояльность персонала.

Интервью для оценки лояльности

Используйте интервью для оценки лояльности ценных сотрудников, а также для получения дополнительной уточняющей информации в подразделениях с самой низкой и самой высокой лояльностью, которая была выявлена с помощью опросника. В не зависимости от цели интервью, правила его проведения едины.

Для получения дополнительной информации о подразделении, где лояльность наиболее критична, разделите ее сотрудников на группы:

  • новички, отработавшие в компании меньше года;
  • сотрудники со стажем свыше трех лет;
  • увольняющиеся.

Затем из каждой группы выделите типичных представителей (два-три сотрудинка), и проведите с ними интервью. Заранее подготовьте вопросы для анализа лояльности. Так как лояльность напрямую связана с мотивированием персонала, можете в беседе использовать вопросы для проверки уровня мотивирования сотрудника.

Начните беседу с общих вопросов: «Что Вам нравится в организации, а что нет?», «Как Вы себя в целом ощущаете на работе?» и пр. Затем начните задавать конкретные вопросы, как бы прощупывая, в какой сфере взаимоотношений кроется проблема – с коллективом, с руководителем, а может быть, дело в недовольстве гигиеническими факторами (зарплатой, премиями), в невозможности развиваться и т.д.

Например, можете задать сотрудникам вопросы:

  • обмениваются ли другие сотрудники с Вами информацией по работе?
  • Вы можете рассчитывать на помощь руководителя, когда у Вас есть сложный вопрос?
  • Вы считаете, что зарплата отвечает Вашему вкладу в бизнес организации?
  • Вы довольны обстановкой в коллективе?
  • Вы видите возможности для развития и мечтаете о том, чтобы сделать карьеру?

Чтобы не смущать сотрудников прямыми примитивными вопросами, проводите проективное интервью. Задавайте сотрудникам на собеседовании проективные вопросы, которые подразумевают размышление, как и что происходит в жизни вообще. Например: почему, по-вашему, в одних организациях сотрудники идут на работу с настроением, как на праздник, а в других – как крепостные крестьяне отрабатывать барщину? что может заставить хорошего сотрудника уволиться? с каким руководителем сотрудникам работается лучше? Размышляя, сотрудник выскажет собственные представления и ожидания. Помните: три-пять факторов, которые сотрудник назвал первыми, отвечая на вопрос проективного интервью, являются для него приоритетными. И если он не удовлетворен положением дел в организации, значит его внутренние установки не могут реализоваться в ней.

Учтите, что иногда сотрудник показывает свою неудовлетворенность, так как хочет обратить внимание на явные проблемы и улучшить работу организации. Также часто недовольство сотрудника можно объяснить не внешними факторами, которые уменьшают его лояльность, а его внутренними установками, например, если сотрудник эгоцентричен, то он просто не способен поставить дела организации выше личных интересов. Такие нюансы необходимо выявить непосредственно в беседе с сотрудником и его окружением.

Наблюдение за поведением

Читайте также:  МРОТ в Нижегородской области

Понаблюдайте за поведением сотрудников на рабочих местах, во время корпоративных мероприятий, в период кризисов, смены руководства и просто в повседневной рабочей обстановке. Если есть возможность сделать это в естественном для всех комфортном виде, не озвучивая цели присутствия наблюдателей и не привлекая внимания к процедуре наблюдения, то результаты такой работы помогут оценить уровень лояльности персонала, а также выявить факторы повышающие и понижающие лояльность.

В том случае, если наблюдение не возможно организовать в комфортом и ненавязчивом режиме, при этом необходимо создать всесторонний портрет сотрудника, то рекомендуется оценить его методом 360 градусов. Данный метод позволит узнать результаты наблюдений за сотруднигом со стороны коллег, руководителя и клиентов (если сотрудник с ними работает).

Оценка по методу «360 градусов»: пример опросника

Одна из распространенных преград для развития человека — неспособность посмотреть на себя со стороны. Можно ли эффективно строить карьеру и правильно себя позиционировать, если не понимаешь, каким видят тебя коллеги и руководители? Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, — оценка сотрудников по методу «360 градусов».

Одна из распространенных преград для развития человека — неспособность посмотреть на себя со стороны. Можно ли эффективно строить карьеру и правильно себя позиционировать, если не понимаешь, каким видят тебя коллеги и руководители? Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, — оценка сотрудников по методу «360 градусов».

Метод «360 градусов» называется так именно потому, что позволяет оценить сотрудника со всех сторон, «по кругу». В идеале список оценивающих выглядит так:

  • сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям;
  • непосредственный начальник;
  • коллеги или другие руководители;
  • подчиненные (если есть);
  • в некоторых случаях — клиенты, которые общаются с оцениваемым.

Количество вопросов и время заполнения анкет — существенные факторы успешности применения метода. Если вопросов слишком много (более 50) или они сложны для восприятия, возникает риск появления формального отношения к процедуре, люди устанут отвечать, что приведет к снижению достоверности результатов.

Остановимся подробнее на составлении опросника.

Вопросы-утверждения
Большое значение имеет правильная формулировка вопросов-утверждений (анкета может состоять и из закрытых вопросов, хотя именно утверждения довольно часто представляют собой более универсальную и удобную форму). Они должны охватывать основные компетенции, которые планируется оценить. Чем нужнее для компании качество, тем больше вопросов о нем следует включить в анкету. Очень важно, чтобы они были понятны и в них не употреблялись сложные или неоднозначные термины.

Пример неудачного вопроса-утверждения: «Толерантен к особенностям других людей», — не все отвечающие могут знать этот термин. Другой пример: «В конфликте склонен к компромиссным решениям». Ответ зависит от того, как человек понимает стратегию компромисса. Возможно, он воспринимает ее на бытовом уровне как стремление идти навстречу другим или считает ее не самой удачной, потому что предпочитает сотрудничество (особенно, если он успешно прошел тренинг управления конфликтами). В результате, оценка будет не вполне достоверной.

При составлении вопросов-утверждений в большинстве случаев не следует использовать формулировки, предполагающие крайности в ответах («проявляется всегда», «не проявляется никогда»), поскольку тогда они не смогут быть одновременно честными, объективными и однозначными. Например:

  • «Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании»;
  • «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих»;
  • «Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения»;
  • «Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».

Таким образом, при формулировании вопросов-утверждений рекомендуется придерживаться следующих правил:

  • избегать сложных терминов и двусмысленности;
  • использовать всем понятные слова;
  • избегать крайностей (исключение — проверка искренности и объективности отвечающих).

Шкала оценки
Однозначно стоит избегать 5-балльной шкалы, т. к. это приводит к проявлению школьно-студенческих стереотипов: 3 — это плохо, а 5 — хорошо. Невозможно за короткое время искренне поверить, что 3 — норма (не идеально, но соответствует требованиям), а 5 — отлично (эта оценка встречается крайне редко). Поэтому рекомендуется вообще отойти от баллов к описательным характеристикам. Кроме того, стоит использовать шкалу, в которой не более 6 баллов, т. к. при их большем количестве отвечающий может запутаться.

Вместе со шкалой оценок должна быть и графа «Не имею информации», т. к. не у всех сотрудников есть возможность видеть проявление у коллеги абсолютно всех компетенций. Соответственно, при определении среднего балла количество реально принимаемых в расчет оценок уменьшается.

Шкала, включающая крайние варианты («всегда» и «никогда»), позволяет увеличить валидность (достоверность) ответов.

Обеспечение достоверности ответов

Шкала искренности

В анкету рекомендуется включить несколько вопросов-утверждений, не предполагающих «крайних» формулировок ответов. Они помогают выяснить искренность участников исследования. Например, невозможно дать однозначные полярные оценки в случае с такими утверждениями:

  • «Не допускает ошибок даже в мелких деталях»;
  • «Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда избегает личных симпатий и антипатий»;
  • «Однозначно позитивно воспринимает любые решения руководства и т. п.».

Если на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, это говорит или о его неискренности (как правило, о завышении оценок из лучших побуждений, например из симпатии к коллеге), или о формальном подходе к анкетированию.

Когда такой ответ встречается 1–2 раза, стоит снизить расчетный балл на 1 единицу, если же таких вариантов много, то надо исключить данную анкету из общего анализа, т. к. достоверность результатов оказывается под вопросом.

Вопросы-перевертыши

Некоторые склонны выбирать для оценки коллеги преимущественно одинаковые ответы. Чаще всего это не средний вариант оценки («проявляется примерно в половине случаев»), а стабильный выбор ответов типа «проявляется всегда» или «проявляется в большинстве случаев». Выбрав такой подход, сотрудник не особенно вдумывается в вопросы и отвечает формально. Избежать этого поможет включение в анкету вопросов, лучший вариант ответа на которые — «Не проявляет никогда».

Стоит предупредить сотрудников о наличии таких «перевертышей», и это повысит вероятность корректных ответов.

Вопросы-дубли

Эти вопросы позволяют проанализировать оценки на предмет объективности и достоверности и исключить те, которые не отвечают этим критериям. Суть в том, что два или три вопроса имеют разные формулировки, но по содержанию абсолютно идентичны (важно, чтобы они располагались не рядом). Пример такого дубля:

  • «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше»;
  • «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».

Есть еще одна разновидность вопросов такого типа — близкие вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответах не более чем на 1 балл, в противном случае результат оценивается как низкодостоверный.

Решения на основе результатов опроса
Стоит учитывать, что оценка по методу «360 градусов» в любом случае субъективна, поэтому не следует рассматривать ее как инструмент принятия административных решений — поощрений, наказаний, продвижений и пр. Кроме того, если сотрудники узнают о таких последствиях оценки, то ответы будут либо завышенными из-за нежелания «подставлять» коллег, либо заниженными с тем, чтобы свести счеты. В большинстве иностранных компаний, откуда и пришла данная практика, опросник «360 градусов» служит инструментом саморазвития работника или (реже) предметом совместного с его руководителем анализа.

По итогам оценки необходимо выявить зоны:

  • А — завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
  • Б — заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
  • В — высокой и низкой оценки;
  • Г — различий в оценке одних и тех же компетенций у оценивающих разных уровней.

В случаях А и Б следует выяснить у коллег и руководителей причину расхождений. Вероятный вывод — человек не может увидеть себя со стороны. Ему определенно стоит чаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать поведение — свое и тех людей, которые рассматриваются как эталон, т. е. обладают значимыми для данной компании компетенциями.
Ситуация В дает наиболее полное представление о сильных и слабых сторонах работника. Большой плюс в данном случае — то, что человек может увидеть себя со стороны, понять, как на него реагируют окружающие.

Раздел Г очень важен для анализа как самим оцениваемым, так и его руководителем. Стоит четко определить причину расхождений и скорректировать свое поведение в ходе общения на тех уровнях, к которым относятся сотрудники, давшие низкие оценки. Руководителю, если его мнение существенно отличается от оценок, выставленных равными по должности или подчиненными, нужно внимательнее относиться к поведению сотрудника: сосредоточиться на достоинствах (если оценка начальника была ниже, чем у остальных) или научиться выявлять социально желательное поведение (если оценка выше).

Приведем пример опросника, который использовался в одной из компаний (не стоит рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации). Попробуйте проверить себя и выделить:

  • компетенции, которые проверяются данным опросником;
  • вопросы, относящиеся к шкале искренности;
  • вопросы-перевертыши;
  • вопросы (их может быть по 2 и более), расхождение в ответах на которые не должно быть более чем на 1 балл (пример вопросов-дублей).

Опросник по методу «360 градусов» (пример)

Инструкция для участников опроса
Уважаемый сотрудник!
Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут. Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность. В связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он проявляет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые — «Не проявляет никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.
Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов. Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо вам за искренние ответы!

Ссылка на основную публикацию