Как повысить лояльность персонала - Komsindrom.ru

Как повысить лояльность персонала

Содержание

Способы повышения лояльности персонала

Дать однозначные рекомендации по формированию лояльности персонала сложно. Формирование лояльности персонала — это кропотливый, ежедневный труд, требующий не только финансовых затрат, но и понимания руководителем и топ-менеджментом ценности конкретных сотрудников для организации. Ждать лояльности от сотрудников могут руководители только тех компаний, где создаются комфортные условия труда, стимулируют творческий подход к делу, поддерживают стремление сотрудников к развитию и повышению квалификации.

Природа лояльности кроется в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей [1] . Причем эти чувства основаны на вполне конкретных надеждах и убеждениях персонала. Сотрудники должны быть уверены, что их лояльность будет по достоинству оценена руководством. Иными словами, достаток, социальная защита и карьерные перспективы персонала должны быть адекватны уровню его ответственности и уважения к фирме. Анализируя опыт успешных кадровых стратегий на предприятиях — лидерах рынка, можно выделить три ключевых фактора воспитания лояльности.

Первый из них — материальное стимулирование. Практика показывает, что строгая, но справедливая политика вознаграждения способствует росту лояльности. Персонал должен видеть, как именно личный вклад в работу компании влияет на величину полученной премии. Здесь уместно привести удачный пример технологии распределения прибыли, используемой компаниями, придающими лояльности сотрудников большое значение. Это несложная, но достаточно действенная схема материального стимулирования. В случае если прибыль компании превосходит установленные рамки, ее часть распределяется между сотрудниками в соответствии с вкладом каждого в успех. Доля каждого вычисляется по хорошо известному HR-менеджерам коэффициенту трудового участия. Метод может отличаться для разных групп сотрудников и компаний, но принцип остается неизменным. Компания должна честно и непредвзято оценивать и поощрять сотрудников.

Лояльность сотрудников базируется не только на деньгах. Все большее значение приобретают факторы нематериального стимулирования. И это второе условие лояльности. Признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы — очень важные условия благожелательности и уважения к своей компании. Их отсутствие, как правило, обезличивает отношение сотрудников и высшего менеджмента. Если руководство привыкло не замечать достижений персонала, очень легко получить кадровую нестабильность и даже побег сотрудников. В рамках нематериального стимулирования лояльность можно поднимать и через социальные пакеты (различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов, эксклюзивные цены на определенные услуги фирм-партнеров). Однако при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников. Ведь у людей разные цели — как жизненные, так и профессиональные. Невнимание к этому фактору может свести на нет все усилия руководства.

Избежать этого позволит применение технологии обратной связи — третьего важного способа повышения уровня лояльности. С ее помощью начальники больше узнают персональные потребности работников. Обратная связь является проводником идей руководства к подчиненным разного уровня, позволяя избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей компании. При этом мнения рядовых сотрудников о менеджменте и общей политике организации становятся объектом внимания руководства. Значимость этого фактора объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится главной причиной низкой лояльности. Улучшая внутрифирменные отношения сотрудников и руководителей, обратная связь создает атмосферу общего дела — верную спутницу не только лояльности, но и общего успеха. При этом контакты между персоналом разного уровня помогают вышестоящим сотрудникам подчеркнуть внимательное и доверительное отношение к коллеге. Есть и немаловажный психологический аспект такого подхода. Если система обратной связи действует постоянно — любое приглашение к начальству воспринимается не как вызов «на ковер», а как повод для конструктивного диалога с учетом обоюдного мнения.

Таким образом, технология воспитания лояльности должна строиться на удачном синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. При этом важно донести до сотрудника ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе борьбы за лояльность персонала не стоит забывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения.

Источниками формирования лояльности персонала являются:

  • • индивидуальные особенности работников;
  • • основные характеристики работы и рабочей среды;
  • • предпочтения в выборе сферы деятельности (большую приверженность проявляют сотрудники, ориентированные на содержание труда, а не на заработок);
  • • мотивационные факторы, обеспечивающие причастность работника к компании. Имеет значение, в какой степени данное место работы соответствует мотивационным ожиданиям и дает возможность удовлетворения важнейших смыслообразующих потребностей трудовой деятельности;
  • • позитивный имидж компании как работодателя;
  • • особенности трудовой этики (ориентация на работу как на основную сферу самореализации, ориентация на труд с полной отдачей и принятие ответственности за рабочие результаты);
  • • уровень образования (чем выше уровень образования, тем ниже готовность проявлять приверженность);
  • • возраст (чем старше работник, тем выше уровень его приверженности компании);
  • • семейное положение (наличие семьи предполагает более высокую степень приверженности компании);
  • • удаленность места жительства от места работы (чем дальше, тем ниже приверженность степень приверженности компании).

Кроме этого важное значение в повышении лояльности персонала имеют организационные факторы, к которым относятся:

  • • возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата и т.д.);
  • • уровень рабочего стресса: в какой степени работа связана с переутомлением, напряжением;
  • • степень информированности работников;
  • • степень вовлеченности в дела организации.

Умение относиться к каждому сотруднику как к личности, принимая во внимание характер и интересы индивида — еще один шаг к повышению лояльности персонала. Индивидуальный подход поможет надолго завоевать доверие и преданность подчиненных.

Прозрачность бизнес-решений и финансового положения компании также поможет завоевать расположение сотрудников фирмы.

Внедрение справедливой системы поощрения сотрудников — еще один шаг на пути достижения нужной цели. Бонусы, выплачиваемые за реальный вклад в процветание фирмы, а не за выслугу лет, с одной стороны, послужат своеобразным стимулом для персонала, а с другой — в очередной раз докажут внимательное отношение компании к каждому сотруднику и укрепят его доверие к руководству.

Персоналу обязательно нужно предоставлять возможности для карьерного роста и профессионального развития: тренинги, курсы повышения квалификации, семинары. Иногда компании предлагают сотрудникам на некоторое время сменить место работы и попробовать себя в другом отделе той же фирмы. Одним это помогает найти себя, другим — укрепиться во мнении, что «родное» место работы и есть то, чем они хотели бы заниматься и дальше. В любом случае, если в компании открываются новые вакансии, следует дать возможность собственным сотрудникам претендовать на них в первую очередь.

Еще один способ повышения лояльности — проявление заботы о сотруднике и членах его семьи, предполагает, что руководитель хорошо понимает своих сотрудников, знает, что важно для конкретного человека, что он любит, чего избегает. И опираясь на эту информацию, при распределении наград подбирает самую желанную для сотрудника.

Проявление заботы предполагает симметричные обязательства. Когда необходимо выйти на работу в выходные или остаться сверхурочно, предполагается, что сотрудники идут навстречу и работают. Симметричность состоит в том, что когда сотруднику требуется какая-либо помощь, компания также идет ему навстречу в меру своих сил. Некоторые дальновидные компании, таким образом весьма сильно привязывают к себе сотрудников. Такой подход часто практикуют компании с так называемой клановой организационной культурой.

Клан, семья — этот тип организации изначально предполагает более глубокое проникновение компании в личную жизнь сотрудника.

Как бы то ни было, клановая организационная культура в наибольшей степени предполагает возникновение лояльности сотрудников, в отличие от адхократической, иерархической и рыночной, которые своеобразно проявляют внимание к сотрудникам и своеобразны в построении лояльных отношений.

Большое влияние на повышение лояльности оказывает и предыдущий опыт работника, который, становясь убеждениями, в значительной степени влияет на дальнейшую жизнь человека. Лояльность не является исключением. Если человек имел положительный опыт лояльности, то у него будет большее желание проявлять лояльность и на новом месте работы. Если же опыт был негативным, то его решимость будет гораздо ниже.

Большую роль в возникновении и укреплении лояльности играет чувство гордости. Нам необходимо гордиться тем, чему мы присягнули на верность. Можно сказать, что лояльность всегда сопровождается гордостью. И, наоборот, нелояльный сотрудник никогда не гордится своим предприятием.

Далее рассмотрим механизм развития лояльности.

Развитие лояльности состоит в увеличении ее составляющих. Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы ее развития. После реализации программы важно получить обратную связь, т.е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.

Читайте также:  Заявление о выплате пособия

Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании. Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности Харский предлагает соблюдать следующие условия 1 :

  • • в такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они принимают решение о реализации программы;
  • • владелец компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь;
  • • ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений;
  • • компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности.

Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Так же, как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную «группу поддержки». «Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеет свою цену». Поэтому такая работа часто предполагает дополнительные финансовые затраты.

Для изучения уровня лояльности в организации следует проводить опросы или анкетирование сотрудников на предмет выявления негативных тенденций, свидетельствующих о снижении лояльности персонала. Ниже приведена анкета самооценки сотрудников организации, которую можно использовать как в рамках процедуры деловой оценки, так и отдельно, именно для указанных целей 1 .

Оценка компании сотрудником

Мы хотели бы узнать Ваше мнение о компании. Пожалуйста, ответьте на утверждения по шкале от 1 до 5: 1 — нет / не согласен; 5 — да / полностью согласен

1.1. Я понимаю миссию компании

1.4. Процедуры и документация, необходимая для ежедневной работы достаточно просты для понимания и использования

Мотивация персонала: как повысить лояльность сотрудников?

Современные руководители понимают, что успешность развития предприятия зависит не только от грамотно выработанной стратегии и запаса финансовой прочности, но и от эффективности сотрудников. Чтобы люди, работающие в коллективе, выполняли свои обязанности качественно, менеджменту необходимо создать им комфортные условия, способствующие повышению лояльность персонала к определенной компании.

Материальное стимулирование сотрудников

По мнению многих руководителей, материальная составляющая является самой важной в работе персонала. Однако данный вид стимулирования, помимо положительного воздействия, может привести и к отсутствию необходимых результатов. Бюджет на выплату премий и дополнительных бонусов невозможно расширять до бесконечности, а сами сотрудники при условии выплат премий на постоянной основе привыкают к ним достаточно быстро и воспринимают дополнительные выплаты как обязательную составляющую зарплаты, а не как поощрение за хорошо выполненные задачи.

Помимо прямого денежного вознаграждения, компании предлагают сотрудникам ряд бонусов, также являющихся затратными для компании: оплата медицинского страхования, подарки на дни рождения и праздники, награждение туристическими путевками, оплата занятий в фитнес-залах и другие виды стимулов.

Основная ошибка при разработке программ материального стимулирования заключается в том, что, как правило, они затрагивают всех сотрудников, вне зависимости от качества выполнения обязанностей и вклада в развитие предприятия.

Нематериальное стимулирование сотрудников

Нематериальная мотивация является более гибким инструментом воздействия на сотрудников, однако ее программу приходится разрабатывать более тщательно. В данном случае речь идет о специальных условиях по режиму работы отдельных сотрудников, обеспечение карьерного роста, выражение публичной благодарности, проведение тренингов по профессиональному развитию и корпоративных мероприятий, создание благоприятной рабочей обстановки.

Многие руководители отдела персонала совершают ошибку, разрабатывая программу нематериального стимулирования, направленную на весь коллектив, не принимая во внимание потребности каждого из работников. Именно поэтому проведение тренингов, выбранных руководством, и корпоративных выездов по заданному сценарию не приводит к желаемым результатам, а только повышает затраты предприятия.

Правила разработки эффективных программ мотивации персонала

Проанализировав системы мотивации сотрудников, мы выделили несколько основных принципов построения программ стимулирования сотрудников, которые способствуют повышению лояльности персонала и делают их работу более эффективной.

    Руководителю отдела персонала необходимо разработать программу, в которой будут сбалансированно сочетаться методы стимулирования, направленные как на весь коллектив и являющиеся постоянными составляющими, так и бонусы, которые сотрудники будут получать по итогам деятельности.

Пример. В нашей кадровой компании HR-Profi в программу обязательного материального стимулирования включены такие составляющие, как оплата отпусков и больничных, транспортных расходов, связи и организацию питания за счет компании.

Дополнительное материальное вознаграждение (премии, бонусы) должно стать не постоянной составляющей, а являться следствием успешной реализации проекта, повышения объема оказанных услуг, получения положительных отзывов от клиентов или других факторов, оказывающих влияние на получение предприятием прибыли.

При этом необходимо разработать простые и понятные методы оценки вклада персонала в деятельность компании, которые необходимо довести до сведения сотрудников.

Пример. Для менеджеров отдела продаж условием получения премии может быть превышение заданного объема реализации. Для главного бухгалтера бонусы могут выплачиваться по результатам сокращения сумм выплат штрафов контрагентам и просрочек налоговых выплат. Для работников, занятых на производстве, премия может являться следствием экономии материалов и отсутствия брака.
Программа нематериального стимулирования должна быть основана на индивидуальном подходе. Для этого специалистам отдела персонала необходимо провести опрос сотрудников с целью выявления потребностей каждого из них.

Для сотрудников, нацеленных на построение карьеры, решающим фактором может являться возможность пройти профессиональный тренинг за счет компании. Работники, имеющие детей, оценят намерение руководства оплатить летний отдых детей или организацию детского сада.

Для проведения опроса руководитель отдела персонала обсуждает с директором перечень составляющих для включения в список. Сотрудникам может быть предложен выбор из оплаты обучения с указанием необходимой тематики, пожеланий по улучшению качества рабочих мест и т.п.

После проведения опроса отдел персонала разрабатывает индивидуальный план работы по каждому из сотрудников и после согласования с руководителем обсуждает возможности со всеми работниками по отдельности.
Сотрудникам отдела персонала надо тщательно подходить к разработке программы корпоративных мероприятий и выездов. Основная цель этих достаточно затратных мероприятий заключается в формировании команды и сплочении коллектива. Однако достаточно часто все проходит обыденно, начинается с речи руководства и заканчивается обильным застольем, что приводит к абсолютно противоположным результатам.

Пример. Положительное воздействие на сотрудников оказывает совместное прохождение квестов, деловые и командные игры (например, «Что? Где? Когда?), организация записи небольших фильмов с приглашенным сценаристом и профессиональными операторами и другие виды тимбилдинга. В данном случае все зависит от размера и бюджета компании.

Итак, программы лояльности сотрудников представляют собой эффективный инструмент в деятельности любого предприятия. Однако условием их успешности является то, что они будут разработаны под конкретный коллектив сотрудников определенной компании. Безусловно, процесс разработки программы мотивации является достаточно непростым, однако его реализация и последующий анализ актуальности дают возможность не только повысить лояльность сотрудников, но и увеличить прибыль предприятия.

Что такое лояльность сотрудников и как ее повысить?

Еще недавно компании акцентировали внимание на привлечении, отборе и оценке персонала, но сейчас внимание HR-менеджеров смещается к мотивации сотрудников и повышению их лояльности.

За последние несколько лет система материального стимулирования стала основной для привлечения новых людей в компанию. Это привело к бесконечной гонке за ключевыми специалистами, которые часто не задерживались на одном месте, уходя из компании в компанию, с проекта на проект. Таким образом появилась потребность мотивировать сотрудников оставаться в компании не только с помощью материальных бонусов.

Кто такой лояльный сотрудник и насколько он важен для компании?

Лояльный сотрудник – тот, которому нравится в компании и он готов тут задержаться. Кроме того, лояльный сотрудник способен поставить интересы компании выше своих, он самоотверженно выполняет свои обязанности, часто превышая заданные объемы работ. Естественно, компании заинтересованы в таких сотрудниках и стараются их привлечь.

Нужно учитывать, что лояльность внутри компании часто зависит от самой компании. Когда вы нанимаете нового сотрудника, далеко не факт, что он будет перевыполнять должностные инструкции в ущерб личному времени с блеском в глазах. Однако, вы можете повысить лояльность ваших сотрудников и удерживать ее на высоком уровне. Об этом мы поговорим ниже.

Для начала, давайте выясним, какой бывает лояльность и как понять, лояльны ли люди в вашей компании.

Выделяют три типа лояльности:

  1. Поведенческая – присуща людям, давно работающих в коллективе. Как правило, появляется, когда человек долго работает на одном месте и боится менять работу. Такой тип мотивации может возникать из сугубо прагматичных взглядов: не хочется прерывать трудовой стаж или прерывать выплаты в пенсионный фонд. Чаще всего такой тип лояльности присущ старшему поколению.
  2. Аффективная – возникает в компаниях с положительным психологическим внутренним климатом. Сотрудникам с таким типом лояльности хорошо в компании из-за дружественных отношений и внутреннего комфорта. Большую роль для этого типа лояльности играет организация досуга в компании: тимбилдинги, корпоративы, совместное обучение и так далее.
  3. Нормативная – возникает, когда сотрудника кто-то или что-то держит в компании. Ему не хочется продолжать работу в организации, но мнение окружающих, чувство долга или другие подобные факторы привязывают человека к компании.

Кроме того, есть несколько уровней лояльности:

  1. Начальный уровень . Формируется за счет внешних материальных атрибутов компании: ежедневники, значки, футболки, ручки и прочее. На этом уровне пока не идет речь о верности, но формируется определенное ощущение принадлежности к сообществу.
  2. Уровень поведения . Этот уровень формируется за счет определенных традиций в компании: регулярные митинги, утренние встречи на кухне, поздравления с днями рождения и прочее. Такие события формируют корпоративную культуру, поэтому крайне важно обеспечить в офисе неформальную обстановку, ненавязчиво поддерживать и развивать корпоративные традиции.
  3. Уровень способностей . Этот уровень уже глубже, чем первые два и практически полностью зависит от подбора персонала. Чтобы получить сотрудника, лояльного на этом уровне, необходимо выбирать кандидата, который подходит компании, как по профессиональным, так и по личностным качествам. Таким образом, вы получите мотивированного сотрудника, цели которого совпадают с целями компании.
  4. Уровень убеждений . На этом уровне ценности организации становятся личными ценностями. Лояльность таких работников крайне высока. Как правило, это руководители и ключевые сотрудники – они довольны работой в целом, оплатой, условиями и, как правило, имеют большой стаж в этой компании. Приверженность этих сотрудников можно потерять, если организация сменит свои идеалы и ориентиры.
  5. Уровень идентичности . Это уровень владельца компании. Он вкладывает все свои силы и средства в развитие компании и ее бренда, он стоял у истоков своего дела, его верность и лояльность безусловны.
Читайте также:  Какие требования к слесарю-сантехнику?

Как можно оценить лояльность?

Лояльность выглядит, как нечто эфемерное, тем не менее, существуют методы ее оценки. Лучше всего использовать несколько методов оценки вместе, так вы получите максимально точные данные.

  1. Оценка текучести кадров. Посчитайте параметр текучести кадров в компании. Это можно сделать, разделив количество уволившихся сотрудников за конкретный период на среднее количество сотрудников за тот же период. Результат умножьте на 100, это и будет коэффициент текучести сотрудников в компании. Полученный параметр нужно сравнить с параметром по вашей отрасли. Желательно рассчитывать текучесть кадров регулярно и смотреть на динамику.
  2. Анкетирование и опросы. Существуют разные анкеты для оценки лояльности сотрудников. В них описываются такие параметры, как: оценка руководителя, оценка конкретного отдела, отношение к компании, оценка профессионального и карьерного роста и так далее. Анкеты заполняются сотрудниками анонимно и затем обрабатываются HR-менеджером или руководителем. Можно проводиться опросники, как по отделам, так и во всей компании сразу, ориентируйтесь на количество сотрудников. Наиболее популярные опросы:
    • Gallup Q12 – опросник из 12-ти вопросов, которые измеряют наиболее важные показатели вовлеченности и лояльности сотрудников;
    • eNPS – Employee Net Promoter Score – индекс лояльности сотрудников, разделяет всех сотрудников на промоутеров, нейтралов и критиков. Чем больше в вашей компании промоутеров, тем больше общая лояльность сотрудников.
  3. Встречи 1:1. Можно проводить встречи 1:1 с разными категориями сотрудников, например: новички, которые работают меньше года, сотрудники со стажем от 3-х лет, увольняющиеся сотрудники. Выберите из каждой группы по 2-3 человека и опросите их. Можно задавать следующие вопросы:
    • “Что вам нравится в компании, а что нет?”
    • “Как вы ощущаете себя на работе?”
    • “Можете ли вы рассчитывать на помощь коллег/руководителя?”
    • “Довольны ли вы обстановкой в коллективе?”
    • “Видите ли вы возможности развития в компании?”

Чтобы не скатываться в примитивный допрос, вы можете завуалировать и несколько обезличить вопросы. Например, спросить: “Что, по-вашему, может заставить сотрудника уволиться?” или: “Как вы считаете, от чего зависит настроение сотрудника на работе?”. Как правило, первые три-пять факторов, которые назвал сотрудник, являются для него определяющими.

Наблюдение. Если у вас есть возможность понаблюдать за сотрудниками во время работы, в кризисных ситуациях или на корпоративных мероприятиях, сделайте это. Важно не озвучивать своих намерений и сделать это максимально комфортно для всех. Наблюдение помогает оценить лояльность и выявить факторы, которые ее повышают или понижают. Если же у вас нет такой возможности, или ваша компания уже настолько велика, что наблюдать за каждым просто нет возможности, вы можете воспользоваться мониторингом настроения , который автоматизирует процесс наблюдения за сотрудниками и сделает его максимально ненавязчивым. Сотрудник может зайти в систему, указать свое текущее настроение и оставить к нему комментарий. В свою очередь, руководитель или HR-менеджер может получить график, отображающий каждого сотрудника и оценить, как общую, так и индивидуальную лояльность коллектива.

Как повысить лояльность коллектива?

Вы уже вооружены методами оценки лояльности, но как же ее повысить, если выяснилось, что ваши сотрудники не очень лояльны или вы просто хотите улучшить их вовлеченность? Мы выделили основные методы повышения мотивации, которые вы сможете использовать в своей компании.

  1. Прозрачная система управления. Грамотное разграничение полномочий и четкое понимание иерархии в компании дают сотрудникам ощущение уверенности и стабильности. Также важно выстроить доверительную систему коммуникации, которая позволяет обращаться к руководителям за обратной связью.
  2. Понятные цели и конкурентоспособность бизнеса. Здесь играет роль то, что каждый человек хочет гордиться своей работой. Чем выше конкурентоспособность компании, тем выше лояльность сотрудников. Что касается целей, каждому сотруднику важно понимать, что его работа важна и влияет на общие цели компании. Для реализации этого параметра, можно использовать OKR (Objectives and Key Results) – метод управления проектами, в котором каждый сотрудник имеет возможность видеть не только свои цели и задачи, но и цели других сотрудников, включая руководство. Такой метод управления существенно повышает вовлеченность каждого сотрудника в компании.
  3. Благодарность и вознаграждение. Все мы знаем о важности материального поощрения, но не последнюю роль играет и моральный фактор. Как правило, сотрудники всегда получают выговор, если делают что-то не так, но их качественная работа воспринимается, как что-то само собой разумеющееся. Тем временем, похвала была и остается крайне важным мотиватором в нашем с вами менталитете. Что касается материальных бонусов, важно регулярно проводить пересмотры зарплат, поощрять сотрудников премиями и позволять им обучаться
  4. Уважение со стороны руководителя и дружеская атмосфера в коллективе. Эти факторы существенно повышают лояльность внутри коллектива и мотивируют сотрудника работать на благо компании. Не обязательно, да и невозможно, сделать так, чтобы все ваши сотрудники дружили, но важно, чтобы отношения в коллективе не были натянутыми и негативными.

П одытожим: что дает повышение лояльности внутри компании?

Лояльность сотрудников – важная составляющая корпоративной культуры. Лояльность позволяет уменьшить текучесть кадров и увеличить мотивацию сотрудников работать на благо компании, иногда даже в ущерб своим интересам. Важно регулярно оценивать лояльность, анализировать и сравнивать результаты с предыдущими. Повышать лояльность можно разными способами, и, как правило, большинство из них нематериальны. Руководитель компании и HR-отдел должны быть заинтересованы в постоянном мониторинге лояльности и ее повышении.

Как видите, существует масса мероприятий, которые помогают HR-специалистам повышать лояльность сотрудников и одновременно развиваться в своей нише. Посещайте конференции, используйте описанные методы, узнавайте новые, делитесь опытом с коллегами и становитесь лучше с каждым днем.

Повышение лояльности персонала: что это? Факторы лояльности. Способы оценки

Что такое лояльность персонала?

Лояльность (от английского слова loyal) персонала обозначает не совсем стремление соблюдать требования закона. Слово это по отношению к организации характеризует скорее верность компании, ее идеалам, а также готовность сотрудников идти и развиваться в одном направлении с коллективом.

Лояльный сотрудник готов работать больше и больше во благо предприятия, при этом он всегда поступает так, как того требуют его должностные инструкции и в своих действиях не идет вразрез с целями компании.

Признаки лояльности персонала

Чтобы придать большую конкретность слову «лояльность», можно рассмотреть синонимы, предлагаемые известными специалистами в области менеджмента (Г. Десслер, Т. Соломанидина и др.). Лояльность – это приверженность, преданность, а также благонадежность. Одно из проявлений лояльности можно охарактеризовать термином «организационное гражданство». Это поведение сотрудника, никак не закрепленное в официальных его обязанностях, но всячески способствующее развитию организации, потворствующее ее целям.

Основные признаки лояльности сотрудников:

  1. Они выполняют неофициальные (не зафиксированные в документах) обязанности, которые помогают предприятию эффективно функционировать (см. Что демотивирует сотрудников?).
  2. Они также соблюдают данные обязанности самостоятельно и добровольно, без принуждения со стороны вышестоящего персонала.

Лояльность может проявляться на разных уровнях, но определить ее можно уже вначале, по некоторым внешним параметрам:

  • готовность персонала служить организации на любых условиях;
  • добровольное следование этическим требованиям на предприятии;
  • привязанность к фирме, желание способствовать ее процветанию;
  • попытки избежать конфликтов на рабочем месте;
  • внесение добровольных предложений по улучшению функционирования фирмы, совершенствования ее деятельности.

Признаки нелояльности персонала

Психологи выделяют два уровня нелояльности сотрудников:

  1. Демонстративная или открытая.
  2. Скрытая или тайная.

Для каждого из этих уровней присущи свои собственные признаки, и разделяют их по неравным уровням опасности. Так, демонстративная нелояльность выражается в:

  • выставлении приоритета личных интересов сотрудника перед интересами компании, потребительском отношении;
  • лжи и обмане;
  • высказываниях в пренебрежительном тоне о ценностях и интересах объекта лояльности, в данном примере – организации;
  • расторжении договоренностей как с вышестоящим персоналом, так и другими сотрудниками.

Нелояльные сотрудники пытаются внести хаос в четко сформированную структуру организации. Они будут напрямую высмеивать убеждения коллег и сомневаться в правильности и целесообразности выставленных организацией задач.

Признаки действий работников, имеющих скрытую нелояльность по отношению к предприятию:

  1. В присутствии начальства нелояльный сотрудник будет стремиться сохранить нейтралитет к любым выдвигаемым предложениям.
  2. Бывшие лояльные сотрудники после контакта с нелояльными могут поменять свое отношение к компании на прямо противоположное.
  3. Скрыто нелояльные и открыто нелояльные работники часто взаимодействуют друг с другом, при этом в присутствии руководства они могут пытаться не выдавать своих связей.
  4. Такие работники не будут протестовать сами против принимаемых решений, но будут стараться склонить других к своей точке зрения и тем самым принудить их к возмущениям в адрес фирмы.

Скрыто нелояльные сотрудники могут работать наравне с лояльными, но не на добровольных началах, а под страхом наказания: выговора, лишения премий, увольнения.

Факторы лояльности персонала

Мнения специалистов по поводу факторов формирования лояльности сотрудников разделились: кто-то считает наибольшей мотивацией возможность личностного роста, кто-то – общую атмосферу в организации. Если объединить выводы, сформированные из работ И. Корнеевой, К. Харского, Е. Стружановой и др., то выявляются следующие факторы:

  • особенности уже сформированной корпоративной культуры (органической, предпринимательской или партиципативной);
  • возможность дальнейшего карьерного роста;
  • психологическая атмосфера коллектива;
  • гордость за компанию и следование общему делу;
  • внимание к сотрудникам;
  • система личных ценностей каждого члена коллектива;
  • степень склонности к риску;
  • удовлетворенность уровнем выплачиваемой зарплаты;
  • стиль управленческой деятельности;
  • социальная защищенность работников;
  • мотивация достижения целей;
  • удовлетворение базовых нужд.

Все перечисленные условия можно разделить на внешние (организационные) и внутренние. Внешние – это те, выполнение которых зависит от вышестоящего руководства; внутренние –собственная мотивация сотрудников, их личные качества.

Уровни лояльности персонала к компании

На основе соотношения уровней лояльности, предложенных К. Харским, можно составить шкалу лояльности (от низшего уровня к высшему):

  1. Нулевая лояльность. Важно понимать, что отсутствие лояльности не подразумевает нелояльность – так можно охарактеризовать отношение к компании постороннего человека или новичка, который еще не успел сформировать свое собственное мнение.
  2. Лояльность на уровне внешних атрибутов. Это внешние признаки, позволяющие соотнести человека с конкретной фирмой – одежда с логотипами компании, записные книжки, кружки и т. д. Уже на этом уровне сотрудник психологически не может демонстрировать свою нелояльность, так как ему приходится выступать от лица фирмы.
  3. На уровне поступков. Подразумевается копирование новым сотрудником линий поведения, заданных в коллективе – участие в корпоративных мероприятиях и др.
  4. На уровне убеждений. В этом случае сотрудник склонен действовать на благо компании, соотнося свои интересы с интересами коллектива. Достаточно, если такого уровня достигнет хотя бы 15% работников.
  5. На уровне идентичности. Это самая высокая ступень, когда сотрудник видит свою жизнь так же, как жизненный цикл фирмы, соотносит ее взлеты и падения со своими.

Практические методы формирования лояльности персонала

С помощью данных методов можно развивать все доступные формы лояльности: расчетную, эмоциональную и нормативную и понять, как они формируются:

  1. Удовлетворение базовых потребностей сотрудников. Сюда входят мероприятия по повышению зарплаты(см. Средняя зарплата по России в 2017 году), принятию льгот, внедрение гибкого графика или обучение новичков и повышение квалификации за счет организации. Так появляется перспектива долгосрочного сотрудничества с одним и тем же работником.
  2. Информирование сотрудников о целях и задачах компании. Чтобы привлечь и замотивировать как можно больше работников, нужно донести до них знания – начиная от неформальных способов (организация корпоративных мероприятий) до строго официальных действий (заключение договоров о неразглашении сведений о фирме).
  3. Развитие уровня самореализации персонала внутри компании, вовлечение в коллективную деятельность. Сюда относится введение поощрений за активность, сокращение иерархии между работниками, принцип «свободного стола», проведение тренингов и т. д.

Оценка лояльности персонала

Чтобы оценить, насколько лояльны сотрудники фирмы, лучше использовать не один, а несколько проверенных методов. Только тогда полученный результат можно считать достоверным.

Способы оценки:

  • проверка статистики текучести кадров;
  • интервью с сотрудниками (если требуется быстрое исследование, можно выбирать не просто представителей разных отраслей, а изучить те отделы, где наиболее явно просматриваются проблемы – жалобы на заработную плату, постоянная текучесть кадров и т. д.);
  • временное наблюдение за поведением персонала;
  • периодическое анкетирование. Наиболее популярные и зарекомендовавшие себя опросники – анкета по шкале Терстоуна, экспресс-опросник выявления лояльности, а также анкеты на тему «Понимание целей компании», «Проявление заботы», «Удовлетворенность персонала» и др.

Интересные факты

  • Наибольшее число проявлений высшего уровня лояльности зафиксировано в Японии, на предприятиях с системой пожизненного найма.
  • Внедрение конкуренции внутри предприятия (например, переходящее звание лучшего сотрудника месяца) не только не способствует разобщению коллектива, но и наоборот, считается одним из лучших способов поднять уровень привязанности к компании.
  • Для более чем 64% людей возможность участия в программе лояльности становится решающим доводом в пользу сотрудничества с той или иной фирмой.

Как повысить лояльность сотрудников к компании?

Большой опыт работы в управлении компаниями разных уровней дает мне широкие возможности разрабатывать немонетарные системы мотивации для линейного персонала. Что нужно учитывать в первую очередь?

Каждый сотрудник должен чувствовать себя частью целого. Если в компании нет корпоративной культуры или она насаживается силовыми методами — текучка обеспечена. Грамотно, шаг за шагом прививается культура фирмы и ее стандарты каждому сотруднику. Для начала еще на этапе приема соискателя на работу важно понять, насколько полно совпадают цели и задачи организации и сотрудника. По каким критериям он устраивает компанию, а какие придется нарабатывать в процессе работы. Как быстро этот новый сотрудник сможет вовлечься в процесс. Что нового привнести.

Повторение пройденного в управлении персоналом: мотивация может быть как материальной (зарплата, премии, подарки, страховка, представительские расходы, оплата связи, транспорта и др.), так и нематериальной (благодарность, внутренний PR, повышение статуса, карьерный рост, благоприятная рабочая обстановка и т. д.).

Сейчас в культуре многих компаний присутствует мотивация, которую сами сотрудники оценивают как нематериальную — проведение тренингов и корпоративных мероприятий, однако она требует от руководства определенных затрат. Порой немалых.

Но каждый человек быстро привыкает к хорошему. К примеру, ежеквартальное повышение зарплаты или значительная выплата премий сначала воспринимается как вознаграждение, потом как норма, а затем — как недовольство: мало, редко и т. д. Понятно, что зарплата не резиновая, и повышать ее до бесконечности невозможно. К тому же, по опросам, только у каждого пятого сотрудника зарплата стоит на первом месте.

Именно в этом аспекте и стоит рассматривать немонетарную мотивацию как более гибкий инструмент воздействия. Материальная мотивация — одна из ведущих, но не всегда главная. А что же важнее? Служба подбора персонала вместе с руководителем должны очень внимательно изучать ведущие потребности каждого сотрудника, знать их «красные кнопки». Отсюда и формулируется суть создания других, немонетарных мотиваций в обмен на опыт и более интенсивный и эффективный труд работника.

Как и в любом деле, нужно начинать с плана и задач. Для чего нужно разработать систему нематериальной мотивации? Рост квалификации сотрудников и — как цель — вывод компании на новый уровень. Вовлечение персонала в инновации. Социальная защита коллектива. Повышение заинтересованности самих сотрудников в профессиональном росте.

С чего же начать формирование системы мотивации? С обсуждения с руководством компании возможностей роста. Обычно инициатива разработки систем лояльности исходит от руководителя. Он дает задание службе подбора персонала. Важно до конца понять, чего же на самом деле хочет руководитель. Какие задачи ставит. Только после этого тщательно продуманное управление процессом обеспечит максимальную эффективность в разработке программ лояльности.

Что же дальше? Дальше разрабатывается индивидуальная программа для каждого сотрудника. Важно понять, что хочет тот или иной работник. Кто-то рвется сделать карьеру. Кому-то нужно признание его заслуг. Третий мечтает внедрить свой новый продукт и уверен, что перевернет весь мир. Разве возможно для этих сотрудников создать единую систему немонетарной мотивации?

Стоит уделять внимание и социальной мотивации. Нормированный рабочий день для сотрудницы с маленькими детьми. Обязательная медицинская страховка для всех. Оплата сотовой связи и транспортных расходов. Поощрение сотрудников туристическими путевками и оплатой аренды спортивных залов. Подарки на дни рождения, к праздникам. Оплата горячего питания. Такие льготы выгодно отличают одну компанию от другой и привлекают новых сотрудников. Однако и здесь они имеют тенденцию к привыканию. Потому важно очень гибко подходить к этому процессу.

Сейчас многие компании вводят свои методы поощрения. Для некурящих — экскурсионные туры и оплата посещений фитнесс-центров. Поощрение рождаемости — при рождении ребенка крупная премия и местные льготы. Предоставление комфортной зоны для получения образования — оплата учебного отпуска. Для лояльных сотрудников — карьерный рост. Предоставление руководящих постов только сотрудникам компании, проработавшим в ней не один год. Формирование молодежных групп на предприятиях для решения локальных задач. К примеру, для внедрения нового проекта. Все это формирует культуру и сплачивает коллектив.

Совместные корпоративные мероприятия тоже обычно ведут к сплочению коллектива и помогают решать рабочие задачи в благоприятном климате. Совместные тренинги помогают сформировать атмосферу лояльности коллектива. Вместе на работе, на учебе, на отдыхе. Так формируется «семья».

Вот прекрасный пример разработки программы лояльности сотрудников. На одном крупном предприятии-производителе была сформирована программа на основе опроса и дальнейшего анализа пожеланий сотрудников. То есть руководители не стали ломать голову и угадывать желания сотрудников, а с прямым вопросом на одном из собраний обратились к коллективу. Было предложено в течение месяца складывать свои пожелания в специально созданный для этого почтовый ящик. Рассматривались все предложения. И анонимные в том числе. Это дало возможность руководителям понять, чем живут сотрудники, каково их настроение. Чем они недовольны. Чего же хотят на самом деле. Понятно, что приняли не все замечания и предложения. Но пищи для размышлений такая акция дала много.

По материалам этих анкет был разработан список мотивирующих стимулов, которые компания готова предоставить сотрудникам. Списки были рассмотрены каждым работником, отранжированы по приоритетам. На конечном этапе внедрения этих стимулов руководители отобрали наиболее привлекательные и дали им путевку в жизнь.

Такие опросы и срезы общественного мнения важно проводить в компаниях регулярно. Меняется обстановка, обновляется коллектив, растут запросы, расширяются цели компании. Чтобы и волки были сыты, и овцы целы…

Читайте также:  Что делать, если выявлены медицинские противопоказания к выполнению сотрудником прежней работы?
Ссылка на основную публикацию