Как правильно сформировать профили компетенций для руководителей и заместителей? - Komsindrom.ru

Как правильно сформировать профили компетенций для руководителей и заместителей?

Содержание

ПРОФИЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ

Профиль компетенций, по сути, представляет собой набор компетенций, которыми должен обладать работник, соответствующий занимаемой должности. Но это не просто набор, а перечень, включающий необходимый уровень развития каждой компетенции для конкретной должности. Одни и те же компетенции могут требоваться для разных должностей. Как правило, в этом случае для разных должностей необходим разный уровень развития компетенций. Профиль компетенций чаще всего составляют в виде диаграммы, позволяющей наглядно проиллюстрировать нужный уровень. После оценки имеющегося у работника уровня компетенций диаграммы сравнивают. Разница между ними — это и есть область обучения и развития работника.

Таким образом, профиль компетенций является очень простым и удобным наглядным пособием при использовании модели компетенций.

Разработка профилей хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента.

На основе существующей модели компетенций можно разработать и применять на практике профиль компетенций список компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.

Благодаря модели компетенций создаются четко описанные ожидания от кандидата на определенную должность. Для оценки компетенций подбираются соответствующие методы и инструменты. Поэтому при подборе можно максимально точно оценить соответствие личного профиля кандидата профилю компетенций (рис. 3.2).

Даже при отсутствии профиля должностной компетенции, его можно составить с помощью самих участников оценки (тренинга). Взяв за 10 баллов идеальный для текущей или планируемой деятельности уровень развития каждого из параметров, участник получит идеальный профиль своей компетентности.

Оценив текущий уровень каждого параметра, он сможет создать текущий профиль своей компетентности.

А на основе анализа расхождения текущего и идеального профилей, оценив свои возможности и продолжительность тренинга, он с помощью тренера может поставить учебные задачи, создав тем самым запланированный профиль компетентности.

Рис. 3.2. Три профиля компетенций

В конце тренинга участник совместно с тренером может проанализировать свои результаты и наметить свои следующие шаги, создав запланированный профиль компетентности №2, а также подобрать методы для дальнейшей самостоятельной работы по его достижению. Список актуальных учебных и инновационных задач с программой самостоятельной тренировки и программой внедрения изученного на тренинге материала могут стать очень полезными для специалиста по управлению персоналом, в чьем ведении находится данный сотрудник [1] .

Ключевыми принципами построения компетенций являются:

  • • привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель;
  • • предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в организации;
  • • стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.

Рассмотрим последовательность разработки модели компетенций.

  • 1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.
  • 2. Формирование проектной группы. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.
  • 3. Проектирование модели компетенций. Цель этапа — собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обусловливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в организации. Чем значительнее различия между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Для сбора информации можно использовать следующие методы:

  • • наблюдение за деятельностью работников эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;
  • • проведение опросов сотрудников и руководителей;
  • • интервьюирование сотрудников и руководителей целесообразно проводить с 1—2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;
  • • мозговой штурм (обсуждения для руководителей) может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в организации не превышает 12—15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;
  • • рабочие группы проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;
  • • метод репертуарных решеток позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами;
  • • метод критических инцидентов позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;
  • • метод прямых атрибутов. 5—6 ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам организации. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.
  • 4. Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3—5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т.е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а, наоборот, предпринимает действия, обратные требуемым.

Уровни могут быть пронумерованы (первый, второй, третий) или носить названия: развития, компетенции, мастерства. Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также необходимо, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой.

5. Формирование профилей компетенций под конкретные должности. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в организации. Если для какой-то должности создание профиля будет вызывать сложность, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.

Как было указано выше, разработка профилей — хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента.

  • 6. Проверка валидности (достоверности) проекта профиля компетенций.
  • 7. Запуск модели в работу. Модель компетенций — это не только «заявка на подбор», но и видение того, что организации понадобится в будущем, каков разрыв между сегодняшней потребностью в человеческих ресурсах и будущей. Причем речь идет не только о необходимости заполнения должностей, но и о развитии определенных компетенций.

Например, если компания планирует изменение целей бизнеса, а в команде топ-менеджмента в целом невысоко развито стратегическое мышление, то необходимо приложить усилия, чтобы обеспечить наличие этой компетенции в команде. Модель компетенций позволяет долгосрочно планировать и прогнозировать необходимые кадровые ресурсы, быстро и эффективно формировать кадровый резерв. Планирование обучения также систематизируется и становится более целенаправленным. В целом тенденция такова: увеличивается количество более специализированных, сфокусированных на компетенциях тренингов.

Состав тренингов «взлетает вверх» по уровню менеджмента: в них принимает участие больше менеджеров высшего уровня, больше ключевых специалистов. И это понятно, получив более точную и объективную оценку компетенций, ключевые специалисты в большей мере мотивированы на развитие.

В компаниях, использующих модель компетенций, сотрудникам ясно, от каких качеств и умений зависит их продвижение. Если решение о продвижении опирается на понятные критерии, персонал воспринимает его как более справедливое.

По сути дела, когда #/?-специалист строит все свои процедуры и методы на основе модели компетенций, он переходит от решения отдельных задач к реальному управлению человеческими ресурсами.

Управление компетенциями сейчас является одним из главных конкурентных преимуществ организации.

Важно заниматься не только разработкой модели компетенций, но также сопровождением в систематизации управления персоналом, созданием единого подхода к подбору, продвижению и мотивации ключевых сотрудников. В соответствии с моделью компетенций разрабатываются методы их оценки: методики Центра оценки, «360°», бизнес-симуляции, интервью, подбираются надежные опросники и тесты.

При грамотном применении модели компетенций ее использование не ограничивается оценкой. Она должна быть основой для разработки системы оценки, обучения, развития и мотивации персонала. Построение целостной системы управления персоналом организации позволяет использовать модель компетенций наиболее эффективно и получить наибольший возврат на инвестиции в персонал.

Читайте также:  В каких случаях работодатель – принимающая стороной для иностранного работника?

Итак, модель компетенций — полный набор характеристик, позволяющий персоналу успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.

Важно отметить, что профиль компетенций не статичен, он обладает свойством изменяться. Причем изменяются именно требуемые уровни компетенций. Это связано с развитием бизнеса организации, с организационным развитием самой организации. При развитии модели компетенций также может меняться и сам набор компетенций, поэтому разработанные профили компетенций не могут использоваться длительное время, они имеют определенный «срок годности». Но это не означает, что их необходимо разрабатывать каждый раз заново. Они требуют проверки на актуальность перед использованием и, в случае необходимости, актуализации.

Как правильно сформировать профили компетенций для руководителей и заместителей?

Основная проблема процесса найма персонала – это отсутствие четкого представления у работодателя о том, каким требованиям должен отвечать кандидат на вакантную должность и для выполнения каких трудовых обязанностей и функций необходим будущий работник.

К подбору показателей оценки претендентов на должность следует подходить особенно тщательно. От правильного выбора зависит эффективность системы найма и затраты на ее реализацию. Менеджер, решающий эту задачу, должен учитывать следующие условия [2]:

1. Четкость формулирования показателя. Неопределенные формулировки не позволяют определить, какие стандарты считаются приемлемыми для организации.

2. Простота идентификации. Следование этой рекомендации делает систему найма экономичной в эксплуатации.

3. Целесообразность включения показателей. Перечень оценочных показателей должен отражать реальные требования к претенденту.

Результатом разработки модели компетенций являются профили компетенций, построенные для каждой должности. Профили компетенций – это список компетенций, относящихся к конкретной должности а организации, с точным определением уровня их проявления. Профиль компетенций – индивидуальная эталонная модель компетенций, необходимая для достижения успеха в конкретной должности [5].

Понятие «профиль должности» достаточно ново и мало изучено, поэтому вопрос о четком понимании этого термина остается дискуссионным.

По словам О. Марининой, профиль должности – это документ, который включает в себя должностную инструкцию, а также биографические данные сотрудника, специальные знания и навыки, личностные качества и ценности, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей в компании [4]. Под профилем должности традиционно понимается системное описание критериальных требований к потенциальному работнику в терминах компетенций и их значений, которое является основанием для нормального функционирования систем подбора, оценки и развития персонала.

Построение профилей компетенций является эффективным инструментом для корректировки модели компетенций, а также получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании модели компетенций как инструмента управления кадровой политикой организации [1].

Именно на основании профиля должности составляется заявка на подбор сотрудника. Профили должности являются также основой процесса ротации персонала, оценки кандидатов при отборе на вакантные должности. На практике данный профиль составляется непосредственным руководителем и представителем кадровой службы.

Для разработки профиля должности необходимо выделить компетенции, которые необходимы для успешного выполнения работы на выбранной должности. Для должности начальника отдела продаж была разработана оценочная модель, состоящая из следующих компетенций:

1. Организация работы.

2. Ориентация на достижение.

4. Мотивация и развитие сотрудников.

5. Работа с информацией и документами.

Вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств (ПВК) для начальника отдела продаж

1. С какими трудностями Вы столкнулись в процессе достижения определенных целей? Что предпринимали, чтобы преодолеть эти трудности?

настойчивость, способность удерживать высокий уровень прикладываемых для решения проблемы усилий

ориентация на достижение

2. Как часто на последнем месте работы вводились какие-либо новые правила? Приходилось ли Вам самому внедрять какие либо нововведения?

гибкость, восприятие нового, способность эффективно внедрять нововведения

ориентация на достижение

3. Какие методы влияния на подчиненных Вы использовали?

способность использовать формальные и неформальные виды власти

4. Были ли на прежних местах Вашей работы неформальные лидеры? Как Вы их выявили? Как строилось Ваше взаимодействие с ними?

коммуникативные навыки, лидерство, способность выявлять и использовать влиятельных членов коллектива

5. Расскажите, пожалуйста, какие задачи Вы ставили своим подчиненным. Как это происходило?

организаторские способности, умение правильно ставить задачи

6. Каким образом Вы планировали свою работу? На какой срок? Приходилось ли Вам менять рабочие планы?

личная организованность, способность к планированию

7. Как Вы считаете, от чего зависит качество работы сотрудника? Какие способы мотивирования Вы использовали ранее в работе с подчиненными?

коммуникативные навыки, лидерство, умение определять и использовать ключевые потребности подчиненных

мотивирование и развитие сотрудников

8. Были ли среди Ваших подчиненных сотрудники, которым Вы доверяли часть своих полномочий? Как Вы определяли таких сотрудников? Какие полномочия Вы делегировали?

умение использовать делегирование для развития подчиненных

мотивирование и развитие сотрудников

9. Какими компьютерными программами Вы владеете? Что приходилось в них делать? Какую информацию Вы могли получить, работая с этими программами?

знание ПК, аналитические способности

работа с информацией и документами

Для оценки компетенций существуют различные методики, подробно описанные в работах С. Ивановой, А.И. Турчинова, Р. Боятцис, А.Я. Кибанова и т.д. Наиболее простым и часто применяемым методом является интервьюирование кандидата. В табл. 1 представлены вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств для начальника отдела продаж компании.

Для формирования профиля должности необходимо подробно описать уровни компетенций, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в установленные сроки [7].

В табл. 2 представлена характеристика уровней компетенции для начальника отдела продаж компании.

Критерии оценки по уровню выявленных качеств, знаний, умений, навыков:

1 – отсутствие или слабое проявление компетенции;

2 – полностью соответствует требованиям;

3 – превышает предъявляемые требования.

На основании модели компетенций, разработанной системы оценки уровней кандидатов, разработана модель профиля должности начальника отдела продаж (табл. 3).

Таким образом, модель компетенций является эффективным инструментом при осуществлении подбора персонала, позволяет сформировать «портрет» необходимого кандидата и оценить соискателей на предмет соответствия данным требованиям.

Внедрение в существующий процесс отбора персонала профилей должности позволит значительно упростить его, оптимизирует время на поиск кандидатов, уменьшит риски принятия кадровых решений, а также позволит повысить эффективность использования человеческих ресурсов в организации.

Уровни компетенций начальника отдела продаж

Необходимый уровень владения (навыками, умениями)

Компетенция «Организация работы»

Умение ставить краткосрочные цели. Без четкого обоснования и путей их достижения

Умение ставить краткосрочные цели. Планировать пути достижения их. Достигать поставленных целей

Умение ставить как краткосрочные, так и долгосрочные (стратегические) цели. Достигать поставленных целей. Оценивать эффективность методов достижения целей

Умение демонстрировать личный пример

Умение демонстрировать личный пример. Иногда брать решение проблем в свои руки. Умение заинтересовать людей

Умение демонстрировать личный пример. Всегда брать решение проблем в свои руки. Умение заинтересовать людей и мобилизовать, делая из них соратников

Компетенция «Мотивация и развитие сотрудников»

Умение выстраивать взаимодействие с членами команды (организовывать совместную работу)

Умение выстраивать взаимодействие с другими членами команды (выслушивать и считаться с мнением членов команды, организовывать совместную деятельность)

Умение выстраивать взаимодействие с другими членами команды (выслушивать и считаться с мнением членов команды, наиболее оптимально организовать совместную деятельность). Способность к взаимозаменяемости и взаимовыручке. Декомпозировать цели команды на собственные цели

Компетенция «Ориентация на достижение»

Способность решать проблемы лишь ограниченного направления. Не всегда достигать результата

Способность решать проблемы, иногда с применением современных методов анализа и решения проблем (отсутствие самостоятельности в выборе инструментов решения проблем). Всегда достигать результата

Способность решать проблемы с применением современных методов анализа и решения проблем. Всегда достигать результата. Анализировать эффективность выбранных методов решения проблем для дальнейшей коррекции

Важные навыки успешного руководителя

«Знающий людей благоразумен. Знающий себя просвещен. Побеждающий людей силен. Побеждающий самого себя могуществен. Кто действует с упорством, обладает волей. Кто не теряет свою природу – долговечен. Кто умер, но не забыт – бессмертен» (Лао-Цзы).

Как-то раз Генри Форд созвал руководителей, которые возглавляли отделы в его компании, и внезапно отправил их в морской круиз по Карибскому морю на две недели. Когда отпуск закончился, и руководствующие лица прибыли на рабочие места, их ждал сюрприз. Некоторые из них были повышены, а некоторые – уволены. По какой причине?

Генри Форд не зря прослыл умелым бизнесменом и гением. Внезапный отпуск своим сотрудникам он устроил по разработанному плану, чтобы посмотреть, как будут трудиться их команды самостоятельно. Тех руководителей, чьи отделы в их отсутствие показывали эффективные результаты, он повысил: это значит, что они смогли грамотно организовать работу. Если команда без управленца работала неудовлетворительно, это говорило о том, что он не смог справиться со своими обязанностями. Эти менеджеры были уволены.Именно таким способом предприниматель оценил профессионализм руководителей своей компании. Какими же качествами должен обладать успешный управленец, чтобы не оказаться в числе «тех, кого после круиза уволил Генри Форд»?

Рассмотрим ТОП-5 компетенций современного «босса», грамотного руководителя и организатора.

1. Лидерство

Истинный «капитан бизнеса» – уверенный человек, лидер, способный оперативно принимать решения в вопросах любой сложности. «Кем является такой человек для других? Гарантом успеха. Причем совершенно не важно, как он его обеспечивает: указывает им путь, организует работу, занимается грамотной расстановкой кадров, воодушевляет или просто присутствует. Важно то, что при его лидерстве люди двигаются от успеха к успеху, сталкиваются лишь с временными неудачами, которые перерастают в еще больший успех» (Владимир Тарасов).

Управленческие компетенции руководитель-лидер постоянно развивает и совершенствует, день ото дня черпает новую информацию и оттачивает полученные навыки на практике. Умелый «босс» знает, как эффективно влиять на команду. При внедрении новых методик ведет сотрудников за собой, направляет их. Ставит перед собой конкретные цели и упорно достигает их.

Успеха достигнет человек, который способен применить несколько разновидностей лидерства. Это может быть вдохновляющее лидерство, ответственное, неавторитарное или стратегическое.

Возможно, в какой-то сфере необходима форма лидерства в виде проявления уважения, завоевания доверия. Управленцу нужно чувствовать, лидерство какого именно рода будет иметь наибольшую эффективность в управлении его компанией.

Читайте также:  Отдел персонала: статус, функции, влияние на бизнес

Владимир Тарасов выделяет такие вида лидерства (по материалам https://www.business-gazeta.ru/article/351685):

  • целевое (лидер выступает в роли ведущего, направляющего людей к общей цели);
  • процессное (когда дело в конкретном провождении времени. Само существование в роли ведомого дает человеку какие-то бонусы: интересные дела, развитие, обучение и пр.);
  • тотальное ( лидер для этой группы во всех делах является таковым);
  • ситуативное (человек становится лидером, когда наступает его час, момент проходит, и этот лидер уже неугоден);
  • рациональное (люди, идущие за лидером, понимают, почему они идут за этим лидером, что их ждет и т. д);
  • смешанное (цель в этом лидерстве не такая увлекающая, но сам по себе процесс дает ведомым какие-то бонусы).

Сунь-Цзы говорил об идеальном руководителе, лидере, как об огне – к нему невозможно приблизиться, но он притягивает людей, умеет быть интересным, побуждает к поступкам, обладает манкой харизмой.

«Лидер – это «огонь», освещающий тропу в темном лесу. Он согревает, защищает, но может обжечь, если подойти к нему очень близко. Лидер активизирует синергетический эффект и является «ароматной приправой к пресному блюду». С ним любое управление становится «вкуснее», обретает смысл и правильный Путь».

2. Стратегическое мышление

Эта компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

Такой руководитель тщательно формирует свою картину мира, находит в ней изъяны и неточности, признает их, и даже больше – использует как «трамплин» для роста управленческих компетенций. Он умело применяет и дозирует контроль, опирается на выстроенную систему контроля и координирования. Способен мыслить глобально, быть дальновидным и видеть перспективы – именно это помогает ему планировать ключевые задачи и направлять деятельность компании в нужном русле.

3. Технологические и технические компетенции

Профессионализм управленца, полная осведомленность в нюансах работы, знание технологических особенностей конкретной отрасли – ключевые навыки руководителя. Он не только знает тонкости и характеристики производственных процессов, но и может продемонстрировать эффективные способы их выполнения. В работе нацелен на оптимизацию рабочих процессов, использует действенные методики, позволяющие достичь поставленных целей.

Опытный управленец профессионально владеет техниками коммуникаций, использует современные технологии, позволяющие упростить рабочие процессы. Эффективно управляет всеми ресурсами, рационально распоряжается собственным временем. Создает в коллективе стандарты ответственности, что помогает ему правильно распределять обязанности, а также делегировать полномочия.

4. Организаторские способности, работа в команде

Способность руководителя сформировать единую, слаженную команду позволяет ему создать крепкий каркас компании. Основополагающая компетенция руководителя – умение и желание работать в команде, применяя эффективные механизмы мотивации, систему поощрений и внутреннего контроля. Грамотный управленец является авторитетом, примером для подражания сотрудников. Формирует правила, устанавливает режим и сам беспристрастно следует ему. Он создает благоприятную атмосферу в команде, а также комфортные условия для работы и умеет влиять на социально-психологический климат в коллективе.

«Чтобы мотивировать людей, нужно знать, чего они хотят, что для них важно. Деньги, карьера, личное развитие? Знайте тех, с кем вы работаете, общайтесь с ними. Тогда вы сможете предугадать запросы и желания вашего работника»

Эффективный управленец знает сильные и слабые стороны каждого сотрудника, анализирует их способности и учитывает при расстановке кадров в выполнении приоритетных и второстепенных задач. Хороший руководитель понимает важность квалификационного роста для персонала, поэтому своевременно внедряет систему обучения кадров с учетом приоритетных зон развития.

5. Собственная эффективность

Умение общаться, способность правильно «подать» себя, присутствующий дар убеждения и точность выражения мыслей – ключевые компетенции руководителя в любой сфере бизнеса. Для того чтобы убеждать «массы», эффективно вести переговоры внутри компании и вне ее, необходима немалая гибкость ума. Чтобы грамотно проводить собрания, удерживать внимание аудитории и уверенно вести группу в нужном направлении, необходимо вырабатывать умение преподнести информацию, а также практиковать навыки управления эмоциями и быстро анализировать ситуацию.

В то же время для того чтобы развитие управленческих компетенций росло и расширялось, необходимо работать над собственной эффективностью, обучаться, заниматься саморазвитием, осваивать новые технологии и передовые методики. Онлайн-школа предлагает авторские программы, которые помогут людям с определенным опытом и без, повысить свою квалификацию и управленческие навыки.

Действуй, работай, не останавливайся!

«Чтобы быть настоящим лидером, ты должен быть готов потерять все. Лидер держит удар и падает, если упал. Конечно, ты не обязан настраиваться на падение, но должен быть к нему готовым. Тот, кто падает и поднимается и есть большой лидер, который избрал Великий Путь»

Руководитель, который в условиях меняющегося рынка и нестабильных условий социальной среды находит правильные решения и продвигает свои компанию вперед, обязательно завоюет авторитет и получит лучшую награду. Эффективный лидер, который будет вести свою команду к успеху, вырабатывает результативные управленческие приемы и навыки, помогающие ему в работе и в жизни.

Он знает все о мире бизнеса, сможет подстроиться под его изменчивый ход и внезапные катаклизмы рынка. Он непрерывно учится и направляет других. Но самое главное – такой руководитель настроен на позитивное управление, вселяет уверенность в людей и заряжает энергией тех, кто помогает ему, поддерживает его миссию и идет с ним рука об руку на протяжении всего Великого Пути.

Модель компетенций — это не сложно

Если в стратегические задачи компании входит обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке, руководству важно иметь четкое представление о том, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими знаниями и практическими навыками обладать, чтобы «двигать» компанию вперед. Для решения этой задачи мы советуем использовать модели компетенций. Давайте поговорим о том, как их разработать.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других — система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, ЧТО было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, КАК это было сделано.

Определимся с понятиями

Существует множество различных определений термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к понимаю компетенций.

Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция — это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция — способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.

Для меня наиболее понятным является следующее определение, сформулированное консультантами одной компании: компетенции — это характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.

Модель компетенций — полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.

Специалисты выделяют следующие виды компетенций:

1. Корпоративные (или ключевые) , которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7 штук.

2. Управленческие (или менеджерские) , которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д.

3. Профессиональные (или технические) , которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.

Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Несмотря на то что существуют бесчисленные источники «готовых» компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. к. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.

Менеджеру по персоналу не под силу в одиночку справиться с этой работой, так как такие проекты чрезвычайно ресурсоемкие с точки зрения затрачиваемых на их реализацию усилий. Потому кадровику жизненно необходима помощь руководства, линейных менеджеров и опытных работников.

Этапы разработки модели компетенций

Рассмотрим последовательность разработки модели компетенций.

1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.

2. Формирование проектной группы. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.

3. Проектирование модели компетенций. Цель этапа — собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Читайте также:  Периодичность прохождения медосмотров по профессиям

Для сбора информации можно использовать следующие методы:

  • наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;
  • проведение опросов сотрудников и руководителей;
  • интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1-2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;
  • мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;
  • рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;
  • метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами;
  • метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;
  • метод прямых атрибутов. Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.

Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.

4. Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

Профиль компетенций — список компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.

Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий; а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства.

Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой.

5. Формирование профилей компетенций под конкретные должности. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для какой-то должности создание профиля будет вызывать сложность, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.

Разработка профилей — хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента.

Технология сравнения компетенций

При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может столкнуться с необходимостью упрощенного использования модели компетенций, когда, например, из-за ограниченности временного ресурса целесообразно проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого необходимо определить тричетыре наиболее важные для данной должности компетенции.

Опыт показывает, что следующая технология сравнения компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой, является очень эффективной:

  • Компетенция 1 сравнивается с компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?»
  • Если Компетенция 1 важнее компетенции 2, то она получает 2 балла.
  • Если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего).
  • Если Компетенция 1 важна менее, то она получает 0 баллов.

Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.

Для того чтобы модель компетенции работала, необходимы следующие условия:

  • объективная причина создания и внедрения модели компетенций;
  • периодическое обновление компетенций;
  • привлечение к работе на всех этапах сотрудников и линейных менеджеров
  • внутренний PR проекта;
  • информирование и обучение персонала тому, как разрабатывать и применять компетенции;
  • интеграция компетенций во все HR-практики.

На практике

Пример модели корпоративных компетенций производственной компании (производство продуктов питания)

  • личная эффективность;
  • лояльность и деловая этика;
  • профессиональное развитие.
  • управление командой;
  • управление задачами/процессами.

Профессиональные компетенции для сотрудника отдела продаж:

  • профессионализм и бизнес-видение;
  • эффективная коммуникация;
  • нацеленность на результат.

Компетенция «Работа с клиентами»

Данная компетенция содержит 4 уровня, нулевой уровень отсутствует, таким образом, разработчики предполагали, что в компанию уже на этапе отбора сотрудников не попадают люди, не дотягивающие до первого уровня.

УРОВЕНЬ 1: Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.

УРОВЕНЬ 2: Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 3: Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 4: Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

Компетенция «Отношение к новым задачам»

Данная компетенция содержит 5 уровней, два из которых являются отрицательными, т. е. ниже ожидаемого.

УРОВЕНЬ ВЫДАЮЩИЙСЯ. Открыт к новым задачам и транслирует их другим, рассматривает задачи как возможность собственного развития, самостоятельно ставит цели, ищет ресурсы и способы их достижения.

УРОВЕНЬ ВЫШЕ ОЖИДАЕМОГО. Принимает новые задачи с энтузиазмом, ориентируется в своей деятельности на их решение.

УРОВЕНЬ ОЖИДАЕМЫЙ. Принимает новые задачи, конструктивно обсуждает их, запрашивает адекватные ресурсы для их выполнения.

УРОВЕНЬ НИЖЕ ОЖИДАЕМОГО. Принимает новые задачи, только если они выражены в виде приказа.

УРОВЕНЬ НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЙ. Активно критикует новые задачи и планы, саботирует их выполнение.

Какие бывают компетенции руководителя?

Какими компетенциями должен обладать руководитель? Весьма интересный вопрос, который требует ответа, чтобы понимать, что сегодня представляет собой начальник, способный эффективно управлять компанией.

Виды компетенций руководителя:

  • Общекорпоративные;
  • Личностные;
  • Профессиональные;
  • Управленческие.

Общекорпоративные компетенции

Общие требования компании, предъявляемые к своим сотрудникам.

Пример:

Руководитель, как и все сотрудники, должен использовать имеющиеся навыки, а также осваивать новые. Причем речь идет не только о постоянной учебе, но и об использовании полученных знаний в практической работе. Необходимо уметь эффективно взаимодействовать с коллегами, добиваясь скоординированных действий для достижения поставленных целей. Требуется быть ориентированным на клиентов, на их потребности, а также быть нацеленным на результат, успешно решая задачи, поставленные перед компанией, постоянно добиваться тех целей, которые определяются в ходе функционирования бизнеса.

Личные компетенции руководителя

  1. Инновационность, новаторство;
  2. Разработка решений;
  3. Умение работать с информацией;
  4. Достижение целей;
  5. Саморегулирование и выдержка;
  6. Инициатива и решительность;
  7. Общительность и уверенность;
  8. Отношение к другим;
  9. Ориентация на развитие;
  10. Конструктивность к себе.

Личностные компетенции руководителя связаны с потенциалом, заложенным природой. Качества и компетенции руководителя в данном случае имеют очень крепкие связи. К примеру, не все руководители достаточно инициативны и решительны, что негативно сказывается на управлении компанией, отсутствие уверенности становится причиной неустойчивого поведения компании в среде конкурентов и пр. Однако при желании все перечисленные компетенции можно развить. Развитие личных компетенций позволяет стать современным руководителем, способным обеспечить эффективность функционирования компании.

Профессиональные компетенции руководителя

Профессиональные компетенции – это требования конкретной профессии + требования, предъявляемые к руководящей должности. В данном случае к компетенции руководителя относятся:

  • Профессиональные знания, навыки;
  • Ориентация на достижения;
  • Организация деятельности, контроль;
  • Мотивирование, развитие сотрудников;
  • Способность влиять на подчиненных;
  • Умение организовывать собственную работу.

Эффективный руководитель обязан знать все о направлении деятельности компании, причем иметь об этом полное представление. Однако немаловажно уметь управлять, ориентируясь на достижения. Руководитель, способный организовать работу, проконтролировать ход ее выполнения, и при этом смотивировать своих подчиненных на результат, не забывая об организации своей деятельности – несомненно, ценен для любой компании, заинтересованной в эффективном руководстве.

Управленческие компетенции руководителя

Какие бывают компетенции руководителя, которые принято считать управленческими? Выделим ТОП-5:

  • Лидерство;
  • Стратегическое мышление;
  • Технологические компетенции;
  • Организаторские способности;
  • Собственная эффективность.

Лидерство предполагает наличие уверенности, способности оперативно принимать решения в любой ситуации, вести за собой коллектив. Стратегическое мышление – уметь нестандартно решать задачи, иметь склонность к декомпозиции и прогнозированию. Максимально ценен тот руководитель, который имеет полное представление о технологических аспектах деятельности компании, располагает полномасштабными техническими знаниями. В свою очередь, организаторские способности предполагают умение руководителя формировать единую команду, что позволяет создать прочный каркас компании. Немаловажна собственная эффективность, выражающаяся в умении подать себя, в способности убеждать, точно выражать свои мысли.

Какие компетенции важны для руководителя? Как их развить?

Всеми перечисленными выше компетенциями, несомненно, должен обладать современный руководитель. От каждой из них зависит успешность руководства, достижение результата, выражающегося в том, что компания и бизнес в целом постоянно развивается, выходит на новые высоты, не останавливаясь на достигнутом.

Любую из компетенций директора компании можно развить. Тренинги для руководителей дают возможность достичь уровня, который позволяет говорить об эффективном руководстве. Обучение участников тренингов проводится специалистами, имеющими большой опыт передачи знаний, позволяющих самосовершенствоваться. Занятия строятся не только на теории. Практикумы, включаемые в тренинги, улучшают результаты обучения, позволяют успешно применять полученные знания в дальнейшей работе.

Ссылка на основную публикацию