Как провести оценку персонала методом 360 градусов? - Komsindrom.ru

Как провести оценку персонала методом 360 градусов?

Содержание

Оценка по методу «360 градусов»: пример опросника

Одна из распространенных преград для развития человека — неспособность посмотреть на себя со стороны. Можно ли эффективно строить карьеру и правильно себя позиционировать, если не понимаешь, каким видят тебя коллеги и руководители? Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, — оценка сотрудников по методу «360 градусов».

Одна из распространенных преград для развития человека — неспособность посмотреть на себя со стороны. Можно ли эффективно строить карьеру и правильно себя позиционировать, если не понимаешь, каким видят тебя коллеги и руководители? Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, — оценка сотрудников по методу «360 градусов».

Метод «360 градусов» называется так именно потому, что позволяет оценить сотрудника со всех сторон, «по кругу». В идеале список оценивающих выглядит так:

  • сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям;
  • непосредственный начальник;
  • коллеги или другие руководители;
  • подчиненные (если есть);
  • в некоторых случаях — клиенты, которые общаются с оцениваемым.

Количество вопросов и время заполнения анкет — существенные факторы успешности применения метода. Если вопросов слишком много (более 50) или они сложны для восприятия, возникает риск появления формального отношения к процедуре, люди устанут отвечать, что приведет к снижению достоверности результатов.

Остановимся подробнее на составлении опросника.

Вопросы-утверждения
Большое значение имеет правильная формулировка вопросов-утверждений (анкета может состоять и из закрытых вопросов, хотя именно утверждения довольно часто представляют собой более универсальную и удобную форму). Они должны охватывать основные компетенции, которые планируется оценить. Чем нужнее для компании качество, тем больше вопросов о нем следует включить в анкету. Очень важно, чтобы они были понятны и в них не употреблялись сложные или неоднозначные термины.

Пример неудачного вопроса-утверждения: «Толерантен к особенностям других людей», — не все отвечающие могут знать этот термин. Другой пример: «В конфликте склонен к компромиссным решениям». Ответ зависит от того, как человек понимает стратегию компромисса. Возможно, он воспринимает ее на бытовом уровне как стремление идти навстречу другим или считает ее не самой удачной, потому что предпочитает сотрудничество (особенно, если он успешно прошел тренинг управления конфликтами). В результате, оценка будет не вполне достоверной.

При составлении вопросов-утверждений в большинстве случаев не следует использовать формулировки, предполагающие крайности в ответах («проявляется всегда», «не проявляется никогда»), поскольку тогда они не смогут быть одновременно честными, объективными и однозначными. Например:

  • «Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании»;
  • «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих»;
  • «Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения»;
  • «Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».

Таким образом, при формулировании вопросов-утверждений рекомендуется придерживаться следующих правил:

  • избегать сложных терминов и двусмысленности;
  • использовать всем понятные слова;
  • избегать крайностей (исключение — проверка искренности и объективности отвечающих).

Шкала оценки
Однозначно стоит избегать 5-балльной шкалы, т. к. это приводит к проявлению школьно-студенческих стереотипов: 3 — это плохо, а 5 — хорошо. Невозможно за короткое время искренне поверить, что 3 — норма (не идеально, но соответствует требованиям), а 5 — отлично (эта оценка встречается крайне редко). Поэтому рекомендуется вообще отойти от баллов к описательным характеристикам. Кроме того, стоит использовать шкалу, в которой не более 6 баллов, т. к. при их большем количестве отвечающий может запутаться.

Вместе со шкалой оценок должна быть и графа «Не имею информации», т. к. не у всех сотрудников есть возможность видеть проявление у коллеги абсолютно всех компетенций. Соответственно, при определении среднего балла количество реально принимаемых в расчет оценок уменьшается.

Шкала, включающая крайние варианты («всегда» и «никогда»), позволяет увеличить валидность (достоверность) ответов.

Обеспечение достоверности ответов

Шкала искренности

В анкету рекомендуется включить несколько вопросов-утверждений, не предполагающих «крайних» формулировок ответов. Они помогают выяснить искренность участников исследования. Например, невозможно дать однозначные полярные оценки в случае с такими утверждениями:

  • «Не допускает ошибок даже в мелких деталях»;
  • «Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда избегает личных симпатий и антипатий»;
  • «Однозначно позитивно воспринимает любые решения руководства и т. п.».

Если на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, это говорит или о его неискренности (как правило, о завышении оценок из лучших побуждений, например из симпатии к коллеге), или о формальном подходе к анкетированию.

Когда такой ответ встречается 1–2 раза, стоит снизить расчетный балл на 1 единицу, если же таких вариантов много, то надо исключить данную анкету из общего анализа, т. к. достоверность результатов оказывается под вопросом.

Вопросы-перевертыши

Некоторые склонны выбирать для оценки коллеги преимущественно одинаковые ответы. Чаще всего это не средний вариант оценки («проявляется примерно в половине случаев»), а стабильный выбор ответов типа «проявляется всегда» или «проявляется в большинстве случаев». Выбрав такой подход, сотрудник не особенно вдумывается в вопросы и отвечает формально. Избежать этого поможет включение в анкету вопросов, лучший вариант ответа на которые — «Не проявляет никогда».

Стоит предупредить сотрудников о наличии таких «перевертышей», и это повысит вероятность корректных ответов.

Вопросы-дубли

Эти вопросы позволяют проанализировать оценки на предмет объективности и достоверности и исключить те, которые не отвечают этим критериям. Суть в том, что два или три вопроса имеют разные формулировки, но по содержанию абсолютно идентичны (важно, чтобы они располагались не рядом). Пример такого дубля:

  • «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше»;
  • «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».

Есть еще одна разновидность вопросов такого типа — близкие вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответах не более чем на 1 балл, в противном случае результат оценивается как низкодостоверный.

Решения на основе результатов опроса
Стоит учитывать, что оценка по методу «360 градусов» в любом случае субъективна, поэтому не следует рассматривать ее как инструмент принятия административных решений — поощрений, наказаний, продвижений и пр. Кроме того, если сотрудники узнают о таких последствиях оценки, то ответы будут либо завышенными из-за нежелания «подставлять» коллег, либо заниженными с тем, чтобы свести счеты. В большинстве иностранных компаний, откуда и пришла данная практика, опросник «360 градусов» служит инструментом саморазвития работника или (реже) предметом совместного с его руководителем анализа.

По итогам оценки необходимо выявить зоны:

  • А — завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
  • Б — заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
  • В — высокой и низкой оценки;
  • Г — различий в оценке одних и тех же компетенций у оценивающих разных уровней.

В случаях А и Б следует выяснить у коллег и руководителей причину расхождений. Вероятный вывод — человек не может увидеть себя со стороны. Ему определенно стоит чаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать поведение — свое и тех людей, которые рассматриваются как эталон, т. е. обладают значимыми для данной компании компетенциями.
Ситуация В дает наиболее полное представление о сильных и слабых сторонах работника. Большой плюс в данном случае — то, что человек может увидеть себя со стороны, понять, как на него реагируют окружающие.

Раздел Г очень важен для анализа как самим оцениваемым, так и его руководителем. Стоит четко определить причину расхождений и скорректировать свое поведение в ходе общения на тех уровнях, к которым относятся сотрудники, давшие низкие оценки. Руководителю, если его мнение существенно отличается от оценок, выставленных равными по должности или подчиненными, нужно внимательнее относиться к поведению сотрудника: сосредоточиться на достоинствах (если оценка начальника была ниже, чем у остальных) или научиться выявлять социально желательное поведение (если оценка выше).

Приведем пример опросника, который использовался в одной из компаний (не стоит рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации). Попробуйте проверить себя и выделить:

  • компетенции, которые проверяются данным опросником;
  • вопросы, относящиеся к шкале искренности;
  • вопросы-перевертыши;
  • вопросы (их может быть по 2 и более), расхождение в ответах на которые не должно быть более чем на 1 балл (пример вопросов-дублей).

Опросник по методу «360 градусов» (пример)

Инструкция для участников опроса
Уважаемый сотрудник!
Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут. Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность. В связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он проявляет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые — «Не проявляет никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.
Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов. Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо вам за искренние ответы!

Оценка 360 градусов

Прямо сейчас вы готовитесь проводить оценку 360.
Точно ли вам нужен этот метод?
С чего начать?
Как сделать правильно?
Что поможет сэкономить 90% времени и сил?

Мы подготовили ответы на все эти вопросы.

Метод 360 градусов — способ получить информацию о деловых качествах сотрудника от всех, с кем он взаимодействует по работе:
— руководителей,
— подчиненных,
— коллег,
— иногда даже клиентов,
— и сравнить полученную информацию с самооценкой сотрудника.

Важная цель метода — дать сотруднику обратную связь, помочь понять, как его воспринимают со стороны и скорректировать возможные проблемы.
Так можно избежать потери ценного специалиста, увеличить его лояльность, помочь карьерно «вырасти» и лучше справляться с задачами, и даже ликвидировать причину конфликтов в коллективе и повысить общую продуктивность за счет более эффективных коммуникаций.

«Опрос 360» собирает массу полезной информации и обычно является мощным «толчком к осознанию проблем и возможностей».
После такого «толчка» сотрудник активно и мотивированно начинает работать со своими слабыми местами, «провисающими компетенциями». Этот стимулирующий эффект особенно полезен при оценке руководителей и работе с участниками кадрового резерва.

1. Определяем цели исследования. Формируем список важных для данного сотрудника компетенций (важных с точки зрения поставленных целей и функционала сотрудника, в том числе планируемого в будущем).
Пример компетенций: инициативность, интерес к работе, желание развиваться, командная работа.

2. Разрабатываем опросник; каждая компетенция оценивается с помощью нескольких вопросов.

3. Продумываем, как обеспечить полную анонимность опроса.

4. Выбираем оценивающих.

5. Осуществляем PR-подготовку опроса: разъясняем оценивающим и оцениваемому цели мероприятия, просим отнестись ответственно, серьезно; отвечать максимально честно и объективно.

6. Анализируем результаты. Особо интересны могут быть случаи, когда разные группы дали одной и той же компетенции разные оценки.

7. Обязательно даем обратную связь сотруднику о результатах оценки в максимально корректной форме, — так, чтобы он воспринял их как возможность для развития, а не травму (в случае «плохих» результатов). Помогаем составить программу развития.

Снимок экрана в системе онлайн-оценки сотрудников PROACTiON.pro.

Готовые блоки для оценки компетенций из модуля «Оценка 360 градусов«

HR-специалист включает в свой набор для оценки 360 именно те компетенции, которые нужны для его задач.

Также есть возможность добавлять собственные вопросы и дополнительные компетенции

Обычно уровень компетенций сотрудников оценивают с помощью наборов тестов или во время ассессмент-центров, когда также используются тесты, кейсы, деловые игры, наблюдения.

Недостатки таких оценок с точки зрения последующего развития сотрудника:

1. Сотрудник внутренне не принимает «плохой» результат тестирования, не согласен с ним.
А раз не согласен, значит, он не готов усиливать соответствующую компетенцию, не готов работать над собой — нет стимула.

2. Во время ассессмента часть сотрудников ведет себя абсолютно не так, как в реальных рабочих ситуациях. Внешний эксперт может оценить только реакции в искусственно созданных деловых заданиях и упражнениях. Сбои, возникающие в реальных коммуникациях, могут не проявиться.

И здесь на помощь приходит метод 360:

1. Это оценка, которой доверяют.
При оценке 360 человек получает обратную связь от целого ряда коллег. Можно сказать, это коллективное мнение окружения, причем с разных позиций относительно самого оцениваемого (выше или ниже в иерархии организации). Такую оценку воспринимают наиболее серьезно.

2. Это оценка, которая близка к реальности. Коллеги, подчиненные, руководитель регулярно видят оцениваемого в работе. Поэтому могут дать оценку поведения на основе реальных деловых ситуаций.

5. Учет влияния субъективных факторов при интерпретации результатов.
В отличие от результатов тестов, результаты опроса 360 не имеют однозначной интерпретации и зависят от ряда факторов.

Пример:
Оценивали руководителей двух филиалов. В одном филиале руководитель получил более высокие оценки по большинству компетенций, чем руководитель другого филиала. Интересно, что производительность была выше в филиале с «худшим» руководителем. HR-эксперты, проводившие исследования, сделали ряд уточняющих глубинных интервью с сотрудниками обоих филиалов. Выяснилось, что руководитель с более высокими оценками был очень жестким человеком; подчиненные завысили ему оценки, опасаясь «репрессий» и депремирований. Второй руководитель был более демократичным, и подчиненные ставили ему объективные оценки без опасений.

6. Цели и границы применимости метода 360 градусов.
Цель оценки — помочь коллеге (подчиненному, руководителю) увидеть свои сильные и слабые стороны, чтобы после усилить «провисающие компетенции» или более уверенно пользоваться своими сильными сторонами.

6.1. Какие задачи может решить организация с помощью оценки 360:

а. Лучше спланировать обучение сотрудников.
Например, понять, какие именно тренинги действительно нужны участникам кадрового резерва.

б. Повысить эффективность сотрудников за счет повышения самооценки.
Например, человек несправедливо считает, что у него нет лидерских задатков и не рискует брать на себя ответственность за проекты. После признания коллегами лидерских качеств, он может обрести уверенность в себе и браться за более ответственные задачи.

в. Подобрать проектную команду, выявить сотрудников, способных работать над сложными проектами.
г. Повысить эффективность руководителей, устранить конфликты.

Пример.
Руководитель дал подчиненному более высокие оценки по методу 360, чем все остальные. С помощью дополнительных проверок руководитель выяснил, что переоценивал деловые качества сотрудника в силу личной приязни, давая ему несправедливые преференции перед более компетентными сотрудниками, и что коллектив демотивирован наличием «любимчика» и часть сотрудников собирались сменить работу.

Руководитель начал принимать более взвешенные решения и давать всем равные возможности. Психологический климат исправился, всех сотрудников удалось сохранить.

Другой пример.
Менеджера нижнего звена включили в кадровый резерв для подготовки на более высокую управленческую должность.

Для составления плана индивидуального развития провели опрос по методу 360 градусов.
В числе прочего были вопросы, связанные с развитием и поддержкой подчиненных. Сам менеджер, его коллеги и руководители высоко оценили его качества в этой области.

Мнение подчиненных стало неожиданностью для «резервиста»: почти все подчиненные выбрали варианты «мой руководитель никогда не поддерживает мои инициативы и начинания», «руководитель никогда не защищает меня перед руководством».

HR-специалист обсудил результаты с «резервистом». Выяснилось, что оцениваемый менеджер применял на практике популярную установку «защищай своих сотрудников перед остальными отделами и начальством, отстаивай их интересы, но с самими сотрудниками будь строг и требователен». На всех совещаниях он пробивал хорошие условия, возможности, льготы, «зеленый свет» для своих подчиненных. А в личном общении с этими подчиненными крайне редко хвалил их и не озвучивал предпринятые в их интересах шаги; зато не упускал возможности сделать замечание, выговор за малейшие недоработки.
В итоге сотрудники видели в нем лишь «придирчивого начальника», а результаты его усилий считали просто благоприятным стечением обстоятельств.

Менеджер был очень расстроен и согласился, что необходимо изменить сценарий общения с подчиненными. В его программу развития включили несколько целевых коммуникативных тренингов. Спустя полгода повторный опрос 360 показал гораздо более позитивное отношение подчиненных; KPI группы под его руководством за это время повысился на 16%.

Третий пример (приводила Светлана Иванова на одном из вебинаров).
Подчиненные и коллеги поставили руководителю среднего звена высокие оценки; вышестоящие руководители оценили деловые качества этой дамы низко.

HR-эксперту удалось «вытащить на поверхность» важную психологическую установку этой сотрудницы: она очень не любила людей, «заискивающих перед начальством», «подлизывающихся». В связи с этим с руководителями она часто разговаривала резко, с оттенком грубости, что отрицательно влияло на её профессиональный имидж. С коллегами и подчиненными, в то же время, она вела себя корректно.

С помощью тренингов удалось устранить эту особенность поведения сотрудницы, что положительно повлияло на её карьеру.

6.2. Для каких целей НЕ ПОДХОДИТ оценка 360:
а. Отбор в кадровый резерв.
б. Оценка для принятия решений о кадровых перестановках, изменении оплаты труда.
в. Аттестация.
Для перечисленных целей нужно использовать объективные методы оценки: экзамены для оценки профессиональных навыков (hard skills), тестирование, ассессмент для оценки «надпрофессиональных» навыков (soft skills).
Применяя метод оценки 360 для кадровых перестановок, оценивающий получает недостоверные данные, потому что сотрудники начинают искажать ответы:
✓завышают оценки, пытаясь помочь коллеге продвинуться по службе или сохранить работу,
✓ занижают оценки, мешая коллеге, к которому нет симпатий, продвинуться по службе,
✓ занижают оценки, сводя личные счеты,
✓ завышают оценки по просьбе коллеги, чтобы тому подняли зарплату.
Результаты оценки становятся недостоверными.

Метод оценки 360 градусов: как применять и как правильно составить опросник

В определенный момент времени каждая компания, большая или маленькая, приходит к тому, что нужно как-то оценивать персонал. Однако вопрос не только в том, как оценивать, но и в том, что оценивать. Можно задать определенные KPI и отслеживать их выполнение — в таком случае задача сводится к тому, чтобы регулярно собирать и анализировать цифры. А что если работа специалиста не позволяет получить четкие цифровые метрики? Или — и это бывает еще чаще — формально специалист выполняет все нормы, а вот обедает все время один, и все остальные сотрудники его сторонятся? Тут уже надо оценивать не количество, а качество.

Метод оценки 360 градусов может стать отличным инструментом в подобных случаях. При использовании этого метода оценку сотруднику дают «со всех сторон», то есть не только непосредственный руководитель, но и коллеги и подчиненные, а также сам сотрудник. Эта самооценка составляет, пожалуй, одну из самых важных частей метода.
Если к этому списку добавить третью сторону, то есть клиентов или подрядчиков, то получится уже «оценка 540». По итогам можно сформировать картину того, насколько сотрудник соответствует тем или иным компетенциям.

Парадоксально, но, вопреки названию, оценка 360 градусов — это не оценка как таковая. По итогам не получится сказать «Иванов молодец, а вот Колесников совсем не справляется» — нет. 360 — это способ выявить сильные и слабые стороны сотрудников и наметить путь, как повысить эффективность их работы.

Смотрите фрагмент лекции преподавателя-консультанта Высшей Экономической Школы, HR-директора с 15-летним опытом Натальи Десятник. В своем выступлении Наталья подробно рассказывает о том, что такое оценка 360.

В каких случаях можно использовать метод 360 градусов

  1. Если нужно понять, кого из сотрудников можно продвигать по служебной лестнице. Это особенно актуально для больших компаний с разветвленной сетью филиалов, где у HR-отдела нет возможности отслеживать прогресс каждого сотрудника. Анкетирование по методу 360 поможет быстро выявить тех, кто заслуживает повышения.
  2. Если нужно спланировать обучение. Когда есть понимание, что сотрудникам не хватает знаний, но нет ясности, кому и каких конкретно — оценка 360 очень поможет.
  3. Если нужно оценить управленческие качества руководителей. Поскольку подчиненные участвуют в оценке, можно получить достоверные данные о том, что они думают о своем непосредственном начальнике. При условии, конечно, что соблюдается анонимность.
  4. Если нужно сформировать обратную связь для сотрудника. Благодаря оценке со всех сторон руководитель можно озвучить не только личное мнение, но и поделиться информацией, полученной от других участников оценки — конечно, не называя имен.
  5. Если нужно оценить не количественные показатели, а так называемые soft skills. Этому термину нет адекватной замены в русском языке. Это набор качеств, которые позволяют взаимодействовать с окружающими — коммуникабельность, умение слушать и слышать, инициативность и др.

Плюсы метода оценки 360 градусов:

  • позволяет оценить вклад и эффективность каждого конкретного сотрудника;
  • дает возможность выявить слабые места и «точки роста» для сотрудников и команды в целом;
  • не требует серьезных финансовых затрат, можно провести силами HR-департамента (в отличие от того же ассессмент-центра, который предполагает работу команды внешних экспертов);
  • если анкетирование проводится онлайн, метод позволяет охватить большое количество сотрудников;
  • позволяет оценить так называемые soft skills, навыки взаимодействия с окружающими.

Минусы метода:

  • оценка — это стресс для оцениваемых. Порой они сталкиваются с тем, что их иллюзии рушатся;
  • если не будет соблюдена анонимность, это может привести к неприятным последствиям и к ухудшению отношений между сотрудникам («Ах, ты вот что про меня сказал? Ладно, попроси меня в следующий раз помочь с отчетом…»);
  • потребуются серьезные затраты времени на информирование участников, а после проведения оценки — на обработку данных и анализ результатов.

Что нужно для оценки 360

Во-первых, нужна «линейка» — то есть модель компетенций, по которым вы будете проводить оценку. Модель компетенций — это набор качеств, которые нам нужны в сотруднике. Например, специалист по продажам должен быть коммуникабельным, уметь слушать, уметь быстро принимать решения и т.д. Секретарь должен быть внимательным в мелочах, способен держать в голове одновременно несколько задач и ничего не забывать, ну и, конечно, приветлив и вежлив с посетителями.

Во-вторых, как мы уже упоминали, метод оценки 360 может быть достаточно стрессовым мероприятием. Поэтому критично важно рассказать всем участникам о том, для чего планируется оценка. Нужно показать, что такого, как в школе — «Иванов, к доске! Не знаешь? Два!» — не будет. Наоборот — по итогам оценки сотрудник получит возможность посмотреть на свою работу чужими глазами и увидеть направления для развития. То же самое, кстати, получит и руководство.

В-третьих, нужно подготовить собственно сами вопросы и варианты ответов. На этом пункте мы остановимся подробнее.

6 советов по составлению вопросов для анкеты

Обычно анкета состоит из набора вопросов-утверждений, к каждому из которых предлагается несколько ответов.

Шкала оценки

Что бы вы ни оценивали, не стоит использовать пятибалльную шкалу. Мы слишком привыкли к тому, что тройка — это плохо, а пятерка — это хорошо. На самом же деле если вас оценивают на три из пяти — это нормальный, удовлетворительный результат. Если вам ставят пять — это значит, что ваши результаты превосходят все ожидания. Придумайте другие шкалы, скажем, от 0 до 6, а лучше постарайтесь вообще уйти от вопросов, где нужна цифровая оценка.

Вопросы-дубли

Для оценки критично важных компетенций дублируйте вопросы. Второй вопрос по сути дублирует первый, но сформулирован иначе. Если на один и тот же вопрос будут даны разные ответы — вы сразу это заметите. Убедитесь, что такие вопросы-дубли не располагаются в анкете рядом. Например, не ставьте рядом вопросы «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше» и «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».

Количество вопросов

Краткость — если не сестра таланта, то точно хороший советчик в составлении опросника. Не стоит добавлять в анкету более 50 вопросов — на заполнение уйдет слишком много времени, сотрудники устанут, и велика вероятность, что они будут отвечать формально, не задумываясь над смыслом.

Простые формулировки

Избегайте сложных и неоднозначных формулировок. Например, замените фразу «Колесников клиентоориентирован» на что-то вроде «Колесников старается понять потребности клиентов и помочь им».

Стоп-слова

Не используйте слова «всегда» и «никогда» — к примеру, вряд ли хоть про одного человека можно честно сказать, что он «Никогда не проявляет отрицательных эмоций».

Вариант «Я не знаю»

Добавьте вариант «У меня нет такой информации» — скажем, коллега может не знать, как сотрудник общается с клиентами.

Как проводить оценку 360

Как и в любом другом способе, всегда есть два варианта — проводить анкетирование на бумаге или с помощью компьютера. Второй выглядит более привлекательным: не нужно распечатывать кучу опросников, достаточно просто дать сотрудникам ссылку на онлайн-опрос. Кроме того, онлайн гораздо легче позаботиться об анонимности опроса.

Вот как, к примеру, может выглядеть онлайн-опросник для метода оценки 360. Он сделан с помощью инструмента iSpring Suite.

Заключение

Метод оценки 360 отлично подойдет, если компании нужно выявить, кто из работников нуждается в повышении квалификации, переводе на другую должность. Он не поможет найти тех, кто не выполняет планы, зато поможет наметить так называемые «точки развития». Часто полезно использовать его в совокупности с другими методами оценки, но важно помнить о периодичности — не чаще, чем раз в полгода! — и об анонимности. Это, пожалуй, ключевой пункт в подготовке и проведении оценки методом 360 градусов.

Если вам понравилась статья, дайте нам знать — нажмите кнопку Поделиться .

А если у вас есть идеи для полезных статей на тему электронного обучения — напишите нам в комментариях, и мы будем рады поработать над новым материалом.

Зарегистрируйтесь прямо сейчас, и мы проведем для вас бесплатную демонстрацию возможностей системы и расскажем, как iSpring поможет решить ваши задачи по обучению, тестированию и оценке сотрудников.

Записаться на вебинар 14-дневная пробная версия

360 градусов. Как провести оценку персонала?

Метод оценки 360 очень распространен и популярен среди российских компаний. Очевидно, что такая востребованность метода обусловлена кажущейся на первый взгляд простoтой процедуры и критериев оценки. Казалось бы, что сложного в том, чтобы составить перечень вопросов, раздать их кому следует, обработать полученные ответы и сделать соответствующие выводы.

Да, вполне логично так подходить к методу 360, если применять его исключительно для того чтобы узнать субъективное мнение сотрудников, менеджеров, клиентов и прочих заинтересованных лиц. Но, если компанию интересует информация, на основе которой можно планировать дальнейшее развитие, выявить проблемы и препятствия которые незримо присутствуют и затем принять управленческое решение, то процедура оценки методом 360 градусов усложняется.

В таком случае возникает целый ряд вопросов: какие сферы деятельности можно и нужно измерять этим методом? В каких случаях именно субъективное мнение участников бизнес-процессов может дать полезные для компании данные? Что, собственно, можно померить опросом на 360 градусов? И, главное, как потом использовать полученные данные, что с ними делать дальше?

Определение

360 градусов — метод оценки эффективности деятельности персонала, моделей его поведения. Оценка проводится взаимодействующими (заинтересованными) лицами: сотрудниками одной функциональной линейки, подчиненными своего руководителя, руководителем своих подчинённых, коллегами из сотрудничающих отделов, клиентами, подрядчиками. Состав оцениваемых групп устанавливается в зависимости от целей оценки.

Описание данного метода и технлогий его применения можно найти у следующих авторов:

Уорд, Питер. Метод 360 градусов / Питер Уорд; [пер. с англ. А. Андреев]: HIPPO , 2006 — 336 с.
Вучкович-Стадник, Алла Александровна. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения / Алла Вучкович-Стадник.- Москва: Эксмо, 2010 — 202 с.
Уильям Бирли, Татьяна Козуб. Оценка 360 градусов. Стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров. [Пер. Д. Раевская]. — М.: Эксмо, 2009. — 336 с.

Какие направления деятельности можно оценивать с помощью данного метода?

В первую очередь нужно определиться, для каких оценок этот метод не годится.

  1. Метод 360 градусов не годиться для оценки итогов работы сотдудников по окончании оценочного периода, будь то годовая или полугодовая, или квартальная оценки. Очевидно, что только исчисляемые параметры могут быть основанием для начисления премиальнйо части оплаты, бонусов. Именно потому что невозможно, нецелесообразно, не корректно принимать решение о выплате/невыплате сотруднику премию по мнению, высказанному разными людьми. Это нужно делать по конкретным показателям, по заранее установленым нормам выработки, стандартам, ключевым показателям. Значит, метод опроса «общественного мнения» тут не годиться.
  2. Несмотря на то, что многие компании используют данный метод для выявления потребности в обучении, он все же годится для этого только в одном случае. Этот случай наступает тогода, когда прсолеживается нехватка здорового общения в коллективе и нужно обучать именно навыкам связанным с построением команд, коммуникации, четкой внятной передачи информации, эффективного взаимодействия. Если выявлять с помощью 360 потребность в профессиональном обучении, то компания не получит корректных данных на основе субъетивного мнения заинетерсованных лиц.

Исходя из этого можно сделать вывод, что наиболее рационально и сообразно цели будет применять метод 360 градусов для решения следующих задач:

  • оценки качество внутренних и внешних коммуникаций;
  • состояние психологического климата компании и его влияние на производительность;
  • выявить потребность в обучении и повышении управленческой компетентности менеджеров или ведущих специалистов, потенциальных руководителей.

Алгоритм проведения оценки

Шаг 1. Определяем цели и предмет оценки.
Шаг 2. Создаем группу из 7-12 сотрудников с четырех сторон: работник, руководитель, линейный менеджер сотрудничающего подразделения, клиент.
Шаг 3. Разрабатываем опросные листы для четырех групп опрашиваемых.
Шаг 4. Все участники оценки заполняют оценочную форму: для наибольшей достоверности информации можно проводить анонимно.
Шаг 5. После интерпретации результатов суммируются данные полученные по каждому сотруднику и составляются выводы.
Шаг 6. Принимаются управленческие решения по каждому сотруднику.
Шаг 7. Непосредственный руководитель дает обратную связь оцениваемому сотруднику.

Прежде чем разрабатывать листы оценки (анкеты) для метода 360 градусов, нужно учитывать несколько особенностей. Если их не учесть, то компания получить результаты оценки с низкой верификацией.

Анкет должно быть 4-е:

  • Коллегам первого круга (из отдела где работает сотрудник),
  • Клиентам,
  • Непосредственному руководителю,
  • Подчиненным (если есть), если нет, то Коллегам второго круга (из так называемых соседних отделов, с которыми сотрудник взаимодействует в силу своих должностных обязанностей каждый день).

Перечень тем, на которые компания опрашивает респондентов должен быть одинаков во всех четырех анкетах, то есть все опрашиваются по одним и тем же тематическим блокам.

  • Выполнение рабочего процесса
  • Личностные компетенции
  • Коммуникации и взаимодействие
  • Таких тематических блоков может быть от 4 до 10, по потребности компании в том, что нужно выявить и оценить.

Вопросы в анкете 360 градусов должные быть одни для всех респондентов, только задавать их нужно в направлении интересов данного конкретного респондента.

Например: Один и тот же критерий «Организация процесса труда и способность планировать свои действия, умение устанавливать приоритеты» можно сформулировать для каждого респондента по-разному:

Для оценки сотрудника коллегами первого круга «Ваш коллега самостоятельно организует свой процесс труда. Выполняет работы качественно и быстро. Оказывает Вам консультационную поддержку и помощь, в случае необходимости».

Для оценки сотрудника коллегами второго круга «Ваш коллега быстро и ответственно выполняет свои обязанности в рамках работы с отделом, где Вы работаете. Вовремя подает требуемые документы. Дает разъяснения о выполненных задачах, когда требуются уточнения или корректировка».

Для оценки сотрудника клиентами. «Сотрудник нашей компании быстро и эффективно дает ответы по Вашим заявкам. Вежливо и в срок дает разъяснения о ходе работы над Вашей заявкой. Предупреждает о причинах задержки, если такое случается».

Для оценки сотрудника непосредственным руководителем. «Ваш подчиненный ответственно относиться к своей работе и самостоятельно качественно выполняет свои функциональные обязанности. Рационально организует свой рабочий процесс. Эффективно использует ресурсы для повышения качества своей работы».

Анкеты (листы оценки) для 360 градусов

Форма оценки руководителя коллегами (фрагмент)

Оценка 360 градусов: рисуем полную картину сильных и слабых сторон сотрудника

Популярный метод для оценки профессиональных компетенций. Разбираемся, какие задачи решает всесторонняя оценка, в чем плюсы, минусы, и как организовать опрос.

Суть метода

Оценка 360 градусов — хороший способ дать сотруднику обратную связь от всех, с кем он взаимодействует по работе. Это руководитель, коллеги, подчиненные, в некоторых случаях даже клиенты. На условиях полной анонимности они отвечают на вопросы, связанные с теми качествами оцениваемого, которые важны в его работе. Например, инициативность, умение работать в команде, ответственность.

Цель — помочь сотруднику соотнести его профессиональную самооценку с оценкой окружающих, увидеть свои слабые и сильные места, проблемы и возможности. Сделав это, человек сможет уверенно применять развитые компетенции и «подтянуть» слабые. Для этого по итогам оценки составляется индивидуальный план развития.

Задачи, которые поможет решить оценка

Спланировать обучение сотрудника

Выявив уровень развития компетенций человека, удастся определить, на какие именно курсы или семинары его отправить, нужен ли ему наставник внутри компании и т.д.

Повысить эффективность сотрудника за счет роста его самосознания

Узнав больше о своих сильных и слабых сторонах, сотрудник сможет действовать более эффективно. Возможно, некоторые его качества окружающие оценивают куда выше, чем он сам. Узнав об этом, он будет увереннее их применять.

Отбор в проектную команду, новый филиал, кадровый резерв

Метод 360 градусов — хороший способ сложить представление не только о конкретных качествах оцениваемого, но также о том, как он взаимодействует с людьми внутри команды. Но учитывайте, что для отбора в кадровый резерв или работы над сложным проектом одной Оценки 360 будет недостаточно. Помимо компетенций важно оценить hard skills, то есть профессиональные умения и навыки, специфические для сферы и должности.

Дать руководителю реалистичное представление о сотруднике

Совокупный взгляд на компетенции подчиненного сделает мнение руководителя о нем более объективным. А значит, поможет повысить качество управления и эффективность работы. Особенно заметный результат будет в крайних случаях: если к сотруднику незаслуженно придирались или он наоборот «ходил в любимчиках».

Ограничения

  1. Аттестация.
  2. Карьерные решения: увольнения, продвижения по службе.
  3. Зарплатные решения.

Для аттестации необходимы объективные методы оценки, а не субъективное мнение окружающих. То есть нужны экзамены для проверки специальных профессиональных навыков (hard skills), а не только общих компетенций.

Если же попытаться провести метод 360 градусов для двух последних целей — карьерных и зарплатных решений, вы рискуете получить неискренние ответы, а значит, недостоверные данные. Одни сотрудники будут занижать оценки, сводя личные счеты, а другие — завышать, чтобы «не портить отношения».

Необходимые условия и принципы

Респонденты должны четко понимать цель опроса

Важно объяснить опрашиваемым, что методика 360 — это способ дать обратную связь коллеге о его сильных и слабых сторонах. Результат оценки повлияет ТОЛЬКО на программу развития сотрудника.

Поэтому нет смысла:

  • Занижать оценки, чтобы свести счеты. Ведь оценка не повлияет на зарплату или карьерное продвижение.
  • Завышать оценки, чтобы сделать приятное. Ведь тогда человек не увидит и не проработает проблемы.

Необходимо обеспечить полную анонимность

Даже менеджер по персоналу, проводящий опрос, не должен знать, кто именно дал какие ответы. Кроме того, важно убедить респондентов, что узнать, кто какие оценки поставил, будет невозможно. Иначе резко повышается вероятность неискренних ответов и конфликтов в коллективе.

В оценке участвуют исключительно люди, которые напрямую контактируют с оцениваемым

Например, подключать клиентов стоит только в том случае, если человек работает с ними напрямую. Например, он менеджер по продажам.

Отчет по оценке 360 градусов должен быть доступен только оцениваемому сотруднику и менеджеру по персоналу, который проводил исследование

Также результаты можно показать руководителю, если это заранее оговорено с работником.

Преимущества метода

Возможность получить разностороннюю оценку компетенций сотрудника

Мы узнаем видение с разных позиций. В итоге получается комплексная, достаточно реалистичная картина. На ее основе можно выстроить индивидуальную программу развития для конкретного человека.

Повышение лояльности сотрудников к организации

Опрашиваемые видят, что для руководства значимо их мнение, чувствуют свою причастность к внутренним процессам организации.

Повышение лояльности клиентов

Клиентам приятно, что их вовлекают во внутренние дела компании, к их мнению прислушиваются. Кроме того, они видят, что организация работает над развитием персонала, совершенствует свою работу.

Недостатки метода

Цель оценки персонала 360 градусов — прежде всего развитие сотрудников. Для кадровых решений — повышение, увольнение, изменение зарплаты — метод применять нельзя.

Человек чувствует себя «под прицелом»: он знает, что сейчас все, кто с ним работает, будут ставить ему оценки. Поэтому важно, чтобы предварительно HR четко проговорил с сотрудником цели происходящего и прояснил, что результаты никак не повлияют на зарплату или решение о продвижении по службе, а только помогут наметить дальнейший вектор развития.

Необходимость обеспечить полную анонимность

Без специального программного обеспечения это сделать сложно. Оптимальное решение — привлечение автоматизированного сервиса.

Трудоемкость в обработке результатов

Эту проблему также решают автоматизированные сервисы, которые собирают, обрабатывают данные, а затем формируют готовый отчет. Проанализировать данные оценки 360 своими силами можно, но это отнимет много времени у HR-специалиста.

Как провести оценку: этапы

  1. Определяем, какие компетенции будем исследовать. Выбираем только те качества сотрудника, уровень развития которых напрямую влияет на эффективность его работы. Для этого можно использовать существующие в компании профили должностей, корпоративные модели компетенций или список обязанностей и ключевых требований к оцениваемому работнику.
  2. Разрабатываем опросник. Каждую компетенцию нужно оценивать через несколько вопросов, это позволит повысить реалистичность результатов.
  3. Продумываем анонимность.
  4. Выбираем оценивающих. Это должны быть только те, кто непосредственно контактирует с оцениваемым.
  5. Проговариваем со всеми участниками опроса цели оценки 360 градусов.
  6. Анализируем результаты.
  7. Даем обратную связь оцениваемому и помогаем составить программу развития. Важно проявить максимальную тактичность, постараться донести, что низкие оценки каких-либо компетенций — это обозначение зон развития, а не приговор.

Рекомендации по составлению анкеты

Чтобы исключить неискренние, необдуманные, случайные ответы, некоторые вопросы дублируйте: формулируйте другими словами. Главное, чтобы вопросы-дубли были разнесены по тесту: идущие подряд будут заметны.

Не стоит задавать больше 50 вопросов

Если опросник будет слишком большим, респонденты устанут и под конец могут начать отвечать, не задумываясь.

Точные, однозначные формулировки

Используйте самые простые, общеизвестные слова, конкретизируйте определения. Если каждый поймет вопросы по-своему, вы не получите актуальной картины. Например, вместо «Считаете ли вы А. обязательным?» спросите «Верно ли, что А. всегда соблюдает договоренности?».

Вариант «Я не знаю»

Обязательно включите в варианты ответа «Я не знаю» или «У меня нет информации» — вполне возможно, что проявление каких-то качеств работника респондент не мог наблюдать.

Читайте также:  Уведомление о заключении трудового договора с иностранцем
Ссылка на основную публикацию