Как разработать программу оптимизации численности персонала? - Komsindrom.ru

Как разработать программу оптимизации численности персонала?

Содержание

Оптимизация работников и труда на предприятии

Для любого предпринимателя вопрос издержек и их сокращения является приоритетом в управлении его фирмой. Зачастую кадровый вопрос перерастает в целую проблему, т. к. к экономическим факторам примешиваются еще и эмоциональные вопросы. Но главной проблемой является заблуждение, что человеческие ресурсы зачастую рассматриваются исключительно с позиций издержек, а вовсе не в качестве источника ресурсов и новых возможностей.

Управление в области персонала – наиважнейший аспект менеджмента на предприятии, т. к. именно люди заставляют процессы двигаться, а события происходить. Однако, как и любое другое действие в области менеджмента, регулировка процессов при управлении людскими ресурсами имеет количественные и вполне счетные характеристики. А именно предельная производительность труда – состояние, когда производство имеет максимальный выпуск продукции и более при существующих размерах капитала расти не может. В результате формируется необходимый набор работников, то самое их количество и состав, с помощью которого это состояние (максимальной производительности) является устойчивым.

Однако позволить себе выявлять эти редкие условия опытным путем может позволить себе далеко не каждый предприниматель. Во-первых, это просто опасно: если уволить лишних, а они окажутся необходимыми, то можно запросто растерять компетентные кадры. А во-вторых, если нанять кого-то, а человек окажется лишним, т. е. без него можно было бы обойтись, если, к примеру, просто изменится структура должностных обязанностей, то его зарплата вызовет давление на бюджет.

Оптимизация численности персонала на предприятии – процесс, неразрывно связанный не только с бюджетным планированием. От него зависит уровень индивидуальной производительностью труда. Поэтому крайне важно создать условия, при которых штат будет сбалансированным, а каждый рабочий кадр имел бы стимул увеличивать свою выработку. О мероприятиях, направленных на достижение представленной наиважнейшей для существования предприятия цели, пойдет речь в данной статье.

Оптимизация труда на предприятии посредством выявления индивидуальной производительности

Если начинать оптимизировать трудовой коллектив, то нужно быть готовым, что кое-кого из персоналов ждет увольнение. (Такие вести разлетаются быстро!) Сокращение должностных единиц – неразрывно связанный с реформами в кадровой сфере процесс. Нужно ли повторно акцентировать внимание на том, насколько рискованно и сложно нанимать и увольнять? Поэтому перед принятием кадровых решений, необходимо проанализировать общую структуру бизнеса.

    Нужно выделить то ядро, которое непосредственно связано с созданием прибавочной стоимости, а также т. н. периферию — обслуживающий персонал.

Внимание! Под обслуживающим персоналом не стоит понимать только уборщиц или бухгалтерию. Пример — завод по сборке самолетов. Рабочий персонал, задействованный в обслуживании аэротрубы, может рассматриваться, в качестве вспомогательной службы.

Проделать такую градацию необходимо, чтобы понять, с какими категориями рабочих можно расстаться (без того, чтобы завод просто встал), а какой отдел является, по сути, неприкосновенным, т. е. сокращать его никак нельзя без потери производственного потенциала компании.

Нужно условно распределить долю в доходе фирмы, например, за год между структурными подразделениями, из которых составлена организация, постепенно уменьшая масштаб.

В идеале нужно довести такое распределение до персонального значения каждого сотрудника. Имея на руках результаты разделения на «ядро» и «периферию», сделать это будет проще.

Важно! Чтобы провести такой анализ нужно, чтобы уже существовал максимально эффективно работающий финансовый учет. Ни в коем случае нельзя начинать «персонификацию долей выручки», если нет объективного и актуального, полного учета всего ее объема. Распределение долей – итак, является процессом субъективным, но проводимое на основе приблизительных данных, может дать, вообще, токсичный результат.

Работа эта длительная, лучше, если есть с кем на эту тему подискутировать (коллеги или даже подчиненные), чтобы максимально поднять планку объективности выносимых оценок. Вообще, реструктуризация штата фирмы требует и оптимизации кадровой работы. Грамотный кадровик знает, что не стоит уходить от участия в спорах – в них рождается истина.

Схожим образом следует «персонифицировать» и издержки.

Затраты следует распределять между кадрами, выбирая в качестве весов те же критерии, которые брались при персонификации дохода. Легко и понятно, как правило, разделяется затраты по аренде помещения и оплата труда. С затратами на рекламу уже сложнее. А что же делать с прямыми издержками?

На самом деле, все просто: например, оцениваем менеджеров по продажам. Их выручка – продажи; а в затраты попадают и себестоимость проданной продукции, и все те дополнительные траты, которыми они, так или иначе, воспользовались (например, затраты на ту же рекламу).

Важно! Следует быть последовательным в выборе критериев, но заявление вполне допустимо (хоть и необязательно). Например, и менеджеры по продажам, и рабочие, которые обслуживают производственный комплекс и склад имеют единую базу по доходу (продажи), зато у них серьезно различается затратная часть. Здесь не составляется баланс. Задача процесса – выявить те должности, деятельность в рамках которой не требует создания дополнительного рабочего места.

Здесь еще раз нужно обратить внимание на необходимость иметь продвинутый финансовый учет: должна присутствовать возможность категоризации затрат не только по условному бухгалтерскому ранжиру, но и по более прикладным характеристикам (желательно таким, чтобы их понимал генеральный руководитель компании).

  • Далее, применительно к каждому выделенному структурному подразделению (или даже конкретному лицу) рядом выписываются 2 цифры:
    • 1 значение — тот доход, который создается при его участии;
    • 2 значение — присутствующие затраты.

    Нагляднее всего сделать такой анализ в виде парных столбцов. И здесь начинается сравнимый процесс и толкование результатов, ведь оптимизация кадров предприятия должна быть осознанной и хорошо мотивированной. Обычно бывают результаты двух видов:

    • столбик с выручкой существенно превышает столбик в затратах (т. н. «центры генерации прибыли» (ЦГП));
    • столбик затрат просто больше, чем столбик дохода (обслуживающий персонал (ОП)).

    Внимание! Люди и отделы, которые имеют условно отрицательную прибыльность, вовсе не являются обузой предприятия. Представьте, что пришлось бы определять, какой орган у человека главнее (тоже можно выделить периферию). Метод призван определить, чьи обязанности можно перераспределить между другими, а чью деятельность трогать не стоит.

    Интерпретация результатов персонификации производительности

    Естественно, что персоналы отделов и управлений, которые имеют высокую условную прибыльность, не должны менять режим работы. Более того, если существует устоявшаяся система взаимоотношений генераторов прибыли и стоящего над ними руководства, то настоятельно рекомендуется не менять правил игры. Желание все еще больше формализовать и упорядочить неизбежно приведет к снижению производительности. Оптимизация численности персонала предприятия на данном участке может производиться только посредством включения в данный блок дополнительных кадров. Важное условие – эти кадры должны быть квалифицированными!

    Прискорбно констатировать, но факт: прием на работу в такие подразделения неопытных новичков неизбежно влечет падение общего уровня эффективности этих структурных единиц предприятия. Однако это вовсе не значит, что молодежь (пусть с компетенцией, но без опыта) тотчас же должна увольняться. Просто вход в такие подразделения не должен быть «с улицы». Люди должны продвигаться по карьерной лестнице начиная с условно убыточных должностей, проявляя себя. И с их повышением руководителям следует временить.

    Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.

    • Если такая картина наблюдается у кадров, которые входят в «ядро прибыльности», то либо нужно еще раз проверить критерии формирования его показателей (дохода и издержек), либо в бизнес-процессе всей компании существует проблема на фундаментальном уровне. (Проще говоря, валовая прибыль отрицательна).
    • В нормальном случае кадры с отрицательной условной прибыльностью в «ядро» не попадают. (В сущности, потому они и формируют «периферию»). Общий принцип здесь один – чем больше разрыв у конкретного персоналия между условными затратами и генерируемым доходом, тем выше у него шансы на сокращение.

    Оптимизация численности работников предприятия

    Оптимизация работы – единственный правильный способ адаптировать численность сотрудников на предприятии к требованиям экономических реалий. Предложение просто сократить число работников в качестве варианта решения проблемы недостаточности финансирования фонда оплаты труда, является крайне близоруким и некомпетентным.

    Неслучайно в самом начале акцептируется необходимость разделения персонала на «ядро» и «периферию». Первые генерируют деньги!

    Внимание! Аксиома — не существует «ядра» в коммерческой организации, не имеющего потенциала роста! У любой организации есть, например, отдел продаж (каким бы иным ни было его название), и он может (и должен) по мере развития организации пополняться квалифицированными кадрами.

    Оптимизация персонала на предприятии должно сводиться к перераспределению работников, обладающих отрицательной условной прибыльностью в пользу тех структурных подразделений, которым присуща безусловная положительная прибыльность (желательно, с большим отрывом). Обратите внимание, истина проста. Однако связь именно такого перераспределения с ростом эффективности, прежде всего, финансовой, нуждается в доказательстве, чему и были посвящены предыдущие разделы. В чем же должно заключаться подобное перераспределение, и какова его идея? Рассмотрим:

    1. Следует выявить на «периферии» явных аутсайдеров (тех, у кого условная убыточность больше остальных).
    2. Следует провести анализ должностных инструкций всех служащих периферии. Крайне желательно провести максимальную унификацию их общих позиций.
    3. Далее, следует выделить тех, у кого индивидуальных обязанностей меньше, чем у других.

    Важно! Нельзя принимать во внимание исключительно количественный показатель обязанностей. Здесь, как нигде, потребуется индивидуальный подход вплоть до проведения бесед с целью выяснения, чем именно наполнен рабочий день человека.

    Цель проведения такого анализа – выявление тех должностных инструкций, «уникальные» обязанности которых допустимо распределить среди других служащих «периферии» (при условии, если будет осуществляться грамотное нормирование обязанностей). Однозначно не должны затрагиваться те, у которых на данный момент «уникальных» обязанностей больше.

    Выше уже отмечалось: оптимизация работников предприятия не должна быть направлена на массовое увольнение. (Есть мнение, что образование забастовочных тенденций в условиях экономического кризиса государственный орган контроля в сфере труда и занятости явно не одобрит). Если перераспределить обязанности наименее напряженных «периферийных» кадров между должностными инструкциями остальных, то образуются человеческие ресурсы. Вот из них нужно сделать сотрудников «ядра», безусловно, проведя их через переподготовку (т. е. снабдив их соответствующей компетенцией). Особенности данного подхода:

    • Пригодность конкретного «периферийного» сотрудника под работу в «ядре» не является барьером. Ведь речь идет о перераспределении позиций в должностных инструкциях. То есть совсем необязательно брать именно данного работника, разделяя его инструкцию между остальными. В «ядро» можно взять наиболее подходящего, пропорционально перекинув его обязанности на других. Делятся позиции в должностной инструкции, а в «ядро» переходят конкретные люди.
    • Под «ядром» правильно понимать некое хозяйство, генерирующее валовую прибыль компании. При вышеописанном подходе компания не плодит безработных, а увеличивает количество генераторов прибыли за счет избавления от неэффективной деятельности.

    Внимание! Во всех теориях изыскание внутренних резервов приравнено к инвестиционной деятельности. И кадровые резервы здесь – не исключение. Фактически компания может с целью расширения «ядра» даже взять ссуду, т. к. это уже коммерческий проект (ведь «ядро» будет с большой долей вероятности приносить прибыль). Любопытная получается ситуация: предположим, что в стране (а для конкретики возьмем Республику Беларусь (РБ)) наблюдается кризис платежеспособности (с падением курсовой стоимости национальной валюты). А фирма, следующая данной стратегии, не только не проводит увольнения, а кредитуется, расширяя сферы деятельности!

    Кто чаще всего подлежат оптимизации

    «Периферия» чаще всего трудоустроена в следующих подразделениях:

    • ресепшен;
    • работники, обслуживающие офис;
    • региональный представитель (в связи с ростом значения телекоммуникаций);
    • бухгалтерия и различный набор финансовых специалистов узкого профиля.

    Отдел, являющийся «ядром», в разных организациях носит различные названия. Чем крупнее компания, тем таких структурных единиц больше. Но самым распространенным является клиентский отдел, поскольку он является тем подразделением, которое непосредственно отвечает за формирование продаж (и неважно, как именно он называется).

    Оптимизация предприятий в РБ

    Закон (Гражданский кодекс) в Республике стоит на страже интересов трудящихся. Государство тщательно смотрит, чтобы в отраслях не было необоснованных увольнений и сокращений. Такой подход зачастую сильно связывает деятельность хозяев (учредителей) компаний, вынуждая их, порой, идти на поводу буквально у нерадивых бездельников.

    Принятие представленной выше системы развития своей фирмы через оптимизацию кадровой системы может служить предпринимателя реальным выходом:

    • предложение о дополнении должностных обязанностей (даже с ростом в заработной плате) – не равно приказу на сокращение должности;
    • предложение на перевод в подразделение-генератор финансов – не увольнение;
    • кредит, берущийся на погашение долгов по зарплате, превращается в инвестиционный заём.

    Благодаря данной стратегии даже те предприятия, которые имеют фундаментальные трудности с формированием своего дохода получают реальный шанс на развитие.

    Оптимизация персонала

    О том, что такое оптимизация персонала знают и многие сотрудники, и тем более, кадровые специалисты. Однако отдельные тонкости данного процесса известны не каждому – так, оптимизация численности персонала на предприятии далеко не всегда является актуальным решением насущных проблем, либо должна в принципе подразумевать сокращение работников. Учитывая современные тенденции кадрового делопроизводства, оптимизации персонала и его численности должен уделять пристальное внимание каждый руководитель или HR-специалист.

    Что такое оптимизация персонала

    Процесс оптимизации в целом – это поиск наилучшего решения, которое по факту принесет как можно больший результат при наименьших затратах. Соответственно, оптимизация персонала – это процесс, в котором обеспечивается наилучшее соотношение расходов на поддержание штата и эффективности ведения его экономической деятельности. При этом методики проведения оптимизации могут быть разнообразными – современные достижения кадрового делопроизводства предусматривают огромное количество возможных вариантов действий для руководителей или HR-специалистов.

    • Снизить затраты работодателя на обеспечение трудовой деятельности. Проведение процедур оптимизации в большинстве случаев направлено именно на уменьшение затрат. Достигаться эта цель может различными способами.
    • Повысить фактическую квалификацию сотрудников. Процедура оптимизации часто связана с повышением квалификации работников и улучшением их эффективности трудовой деятельности.
    • Избавиться от неэффективных сотрудников. Кадровый состав любого предприятия нуждается в периодическом обновлении и удалении из него неэффективных работников – такие меры легче всего производить в рамках оптимизации персонала.
    • Улучшить организационную структуру. Оптимизация персонала позволяет значительно упростить системы управления кадрами и дает возможность решить множество управленческих аспектов деятельности.

    Это – лишь краткий перечень примеров позитивных аспектов оптимизации. Однако при ее проведении следует помнить о том, что неправильная оптимизация кадров может не только не поспособствовать достижению ожидаемых результатов, но и напротив – ухудшить общие экономические показатели компании, её имидж и состояние её работников.

    Как проводится оптимизация персонала на предприятии

    Порядок проведения оптимизации персонала на предприятии во многих аспектах зависит от того, по какой методике она будет выполняться. Так, классический подход к оптимизации персонала выглядит достаточно простым мероприятием, однако имеет множество недостатков и не является актуальной методикой в современном HR-менеджменте. Однако многие работодатели прибегают именно к нему, поэтому ознакомиться с ним следует каждому участнику трудовых взаимоотношений.

    Оптимизация численности персонала предприятия по стандартному методу предусматривает избавление от тех сотрудников, которые не участвуют непосредственно в формировании прибыли предприятия, либо вклад которых в ее формирование минимален. При этом иногда могут применяться достаточно жесткие меры в виде массовых сокращений с учетом сугубо экономических показателей. В таком случае негативными сторонами данного процесса может стать снижение продуктивности оставшегося персонала, удаление работников, которые косвенно позитивно влияли на эффективность труда, снижение имиджа предприятия и иные риски.

    Современный подход к оптимизации численности персонала предусматривает более комплексное проведение всех связанных с ним процедур. Они разрабатываются индивидуально, с учетом всех особенностей конкретной организации, однако в целом пошаговая процедура может выглядеть следующим образом:

    1. Работодатель должен определить перспективные цели компании в целом и её задачи на ближайший период. В зависимости от этого будут изменяться и требования к процедуре оптимизации численности сотрудников. Например, если текущие цели компании предполагают снижение затрат для уменьшения негативного воздействия кризиса, но в обозримом будущем предполагается расширение бизнеса, увольнение работников будет не лучшей идеей – вместо него можно сократить их рабочее время.
    2. Оптимизация существующих бизнес-процессов. Прежде, чем обращать внимание на штат, особенно при перспективе его сокращения, следует оптимизировать и иные аспекты деятельности компании, пересмотреть все процессы.
    3. Разработка новой организационной структуры. Хорошим вариантом оптимизации кадров является изменение организационной структуры. Совмещение отделов или наоборот – их переформирование, объединение должностей, выдача новых задач – всё это является отдельными сторонами оптимизации.
    4. Определение необходимой численности работников. В соответствии с новой организационной структурой разрабатывается и оптимальное штатное расписание, на основании которого отдельные должности могут быть сокращены, другие – введены в действие, и именно под данное штатное расписание и будет оптимизироваться персонал.
    5. Проработка методик оптимизации численности штата. Работодателю следует заранее определить, каким именно образом будет проходить оптимизация, разработать механизмы ее практического проведения с минимизацией всех рисков.
    6. Фактическое проведение процедуры. В данном случае у работодателя будет вся необходимая информация для оптимизации, и сам проведение процедуры потребует лишь процессуального исполнения.
    7. Введение в действие новой структуры иштатного расписания. Новое штатное расписание следует внедрять или параллельно с оптимизацией персонала, или уже после проведения означенной процедуры.

    Оптимизация численности персонала – рекомендации для работодателей

    Чтобы эффективно провести оптимизацию численности персонала и нивелировать все возможные риски, работодателям следует придерживаться некоторых правил. Эти простые советы помогут избежать возможных проблем и минимизируют издержки проведения оптимизации:

    1. Разработка процедуры оптимизации персонала предусматривает использование индивидуального подхода к увольнению. Так, вместо организации сокращения штатов, требующей значительных издержек, работодатель может стимулировать сотрудников уволиться по собственному желанию или соглашению сторон.
    2. Работники, при их согласии, могут быть направлены на время кризисного периода в неоплачиваемый отпуск.
    3. Если какие-то сотрудники должны быть уволены, служащие кадрового отдела или HR-менеджеры, должны объяснить им, почему это происходит. Индивидуальный подход к каждому работнику позволит как не потерять ценные кадры, так и сохранить репутацию компании.
    4. Одним из методов оптимизации персонала может стать использование таких правовых механизмов, как совместительство и повышение квалификации имеющихся работников.
    5. Процедуру оптимизации персонала следует проводить регулярно и закрепить в нормативных документах предприятия – это позволит снизить общую психологическую нагрузку на работников и поддерживать должный уровень дисциплины и мотивации. При этом следует помнить, что оптимизация не всегда должна сопровождаться увольнениями.
    6. Удобными механизмами оптимизации кадров могут стать аутсорсинг, аутстаффинг и лизинг персонала – для решения некоторых задач может быть выгоднее наем внештатных исполнителей.

    Методика оптимизации численности персонала современном предприятии

    Иванов Юрий Васильевич, кандидат экономических наук, доцент Московского государственного авиационного института (Технический Университет), Россия

    Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации — от 1 месяца.

    creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241

    Известно, что в настоящее время наблюдаются тенденции, когда финансово-промышленные группа (далее “Компания”) вкладывает свой капитал, перекупая контрольные пакеты акций крупных промышленных предприятий, представленных на рынке, как правило, в форме открытых акционерных обществ (далее “Предприятие”). После изучения ситуации, сложившейся на ряде таких предприятий можно сделать вывод о том, что практически всегда требуется реорганизация работы с их персоналом. Рассмотрим ситуацию, когда “Компания” принимает решение о необходимости разработки плана мероприятий по переводу персонала “Предприятия” на новую систему оплаты труда и срочные контрактные трудовые отношения. Для реализации данного проекта необходимо провести анализ численности персонала Предприятия с целью приведения ее к оптимальным границам. Рассмотрим этот вопрос с организационно-методических и практических результатов.

    1 Цели применения методики оптимизации численности персонала.

    Проведенный на практике анализ состояния работы по определению необходимой численности персонала Предприятия и организации оплаты труда дал возможность:

    1. Оценить существующую систему оплаты труда, определив фактическую заработную плату каждого сотрудника по всем структурным подразделениям.
    2. Подготовить на основании данного анализа предложения по приведению к единой схеме в ETC окладов работников по должностям.
    3. Разработать и согласовать новую систему оплаты труда — единую тарифную сетку (ETC),
    4. Разработать и утвердить систему оценки эффективности труда персонала.
    5. Подготовить и выпустить распоряжение о номенклатуре должностей руководящих работников и специалистов для назначения, заключения контрактов и увольнения.
    6. Составить и утвердить графики проведения кадрового аудита.
    7. Создать и утвердить комиссии для проведения кадрового аудита по номенклатурным уровням,
    8. По результатам кадрового аудита определить каждому сотруднику профессиональную и квалификационную группу по ETC.
    9. Подготовить и утвердить в соответствии с итогами аудита и новой ETC штатные расписания структурных подразделений.
    10. Утвердить новую форму трудового контракта для работников.
    11. Разработать регламент перевода работников на срочные трудовые контракты.
    12. Провести работу по заключению срочных трудовых контрактов в соответствии с новым штатным расписанием.
    13. Разработать и утвердить новую форму трудового контракта с топ-менеджерами.

    Вот почему так важно было разработать методику, способную достаточно широко и точно отразить состояние предприятия и определить путь дальнейших действий. В результате был предложен метод оптимизации численности персонала на данном предприятии.

    2 Краткая характеристика метода, технологии его расчета и порядка реализации

    На современном этапе существует несколько основных методик расчета численности персонала:

    1. Методика прямой зависимости от производственной программы (МПЗ).

    2. Методика коэффициентной зависимости от производственной программы (МКЗ)

    3. Методика “процессной” численности (МПЧ).

    Путем объединения МПЗ и МКЗ была получена методика дающая возможность более точно проанализировать состояние структуры персонала предприятия и выбрать наиболее выгодный, с точки зрения затрат, вариант оптимизации.

    Технология расчета объединенного метода включает в себя проведение следующих шагов:

    1) выбор базисного года;

    2) расчет численности основных рабочих (ОР) пропорционально изменению программы в базовом году;

    3) деление ОР на группы по коэффициентам в зависимости от производственной программы;

    4) экспертное определение коэффициента зависимости каждой группы от производственной программы;

    5) расчет численности вспомогательных рабочих по группам аналогично ОР;

    6) деление руководителей, специалистов, служащих (РСС) по группам в зависимости от производственной программы;

    7) экспертное определение коэффициента зависимости каждой группы от производственной программы;

    8) расчет численности персонала по группам.

    К сожалению, в процессе сбора статистической информации, выяснилось, что на исследуемом предприятии с 1985г. не ведутся никакие работы по обновлению методик оптимизации численности персонала и, как следствие, не производится сбор отраслевой статистической информации. К тому же на предприятии были частично сокращены и частично перепрофилированы все ранее существовавшие подразделения, занимающиеся методологической работой.

    Учитывая данные причины, порядок реализации данной объединенной методики претерпел следующие изменения:

    1. Деление по группам и соответственно экспертная оценка проводилась не по всему заводу, а по укрупненным подразделениям.
    2. На этапе расчета численности учитывались коэффициенты роста производительности труда и снижения трудоемкости.

    По окончании сбора первичной статистической информации, динамика структуры персонала выглядела следующим образом (Рис. 1):

    Рис. 1. Динамика изменения структуры кадров и выпуска продукции с 1990 по 2001 гг.

    ряд 1 — численность основных рабочих (левая ось)

    ряд 2 — численность вспомогательных рабочих (левая ось)

    ряд 3 — численность руководителей, специалистов и служащих ‑ РСС (левая ось)

    ряд 4 — количество автомобилей (объем выпуска) (правая ось)

    3. Структура расчета объединенного метода оптимизации численности персонала

    Иcходными данными для расчета высвобождения численности работающих и повышения производительности труда являются следующие факторы:

    ‑ изменение объемов производства,

    ‑ фактическое изменение численности работающих,

    ‑ изменение сложности установленного технологического оборудования,

    Для расчета снижения численности введем следующие величины:

    норму управляемости для РСС,

    выработку товарной продукции на вспомогательного рабочего,

    корреляционный коэффициент изменения объемов производства (учитывающий фактор изменения численности),

    задание по росту производительности труда,

    задание по снижению трудоемкости выпускаемой продукции.

    В качестве исходных величин примем ТЭП за 1993 год – год стабильной и производительной работы предприятия, год наибольшей выработки товарной продукции на одного работающего (табл. 1).

    Технико-экономические показатели работы в 1993 и 2000 годах

    Методы оптимизации численности сотрудников

    Методы и подходы к оптимизации численности персонала

    К оптимизации численности персонала в компании, нужно относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить их последовательность, состав работ, сроки выполнения и ответственных за исполнение всех задач.

    Самое первое, необходимо проверить текущее состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо классифицировать и проанализировать численность персонала в компании, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной нагрузки (продолжительности работы и интенсивности). После выводов, принятых в ходе такого анализа, возможно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, можно задуматься о вопросе модернизации оборудования и внедрении новых производственных технологий. Все это поможет выявить те рабочие места, которые могут быть сокращены за ненадобностью. Речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

    Следующий шаг, произвести расчет численности персонала, необходимую для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации производственных и административных процессов. Потом необходимо придумать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» нужно сократить. Трудовой кодекс РФ указывает, что при сокращении численности штата, преимущество на работе имеют сотрудники с более высокой плодотворностью труда и квалификацией. «Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери.» Таких сотрудников нельзя уволить по инициативе администрации, либо только в случае ликвидации организации. Возможно окажется, что перечисленные лица не приносят наибольшую плодотворность, тем не менее, работодатель обязан оставить их на работе.

    Ответить на вопрос «КОГО?» намного легче, если применить понятие так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Кадровое ядро — это те сотрудники, без которых работа не может правильно выполняться. То есть кадровое ядро — это сотрудники:

    • 1) Принимающие участие в основных бизнес-процессах компании;
    • 2) Приносящие компании предельную прибыль (либо снижающие расходы компании);
    • 3) Обладающие наибольшей продуктивностью труда и квалификацией;
    • 4) Специалисты, которых невозможно заменить в силу их знаний, умений и опыта;
    • 5) Показывающие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

    Кадровая периферия — это все остальные сотрудники. Само собой, кадровая периферия тоже исполняет определенные функции, но при какой-либо кризисной ситуации, можно избавиться от кадровой периферии без каких-либо последствий для бизнеса, а после, при необходимости — набрать новый «периферийный» персонал.

    Когда выявлены потенциальные кандидаты на сокращение, потребуется выбрать методы, пользуясь которыми, будет проводиться увольнение персонала. Существует два абсолютно разных подхода к проведению сокращения численности, которые можно назвать «жестким» и «мягким».

    «Жесткий» подход — это стандартное сокращение штатов: наступает определенный кризис, выносится решение о сокращении лишних рабочих мест, путем выявления неэффективных работников, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и сокращают. Тем самым, такое увольнение происходит быстро, и с почти минимальными затратами (компенсации при увольнении). Но у такого метода есть большие недостатки, из-за того, что увольнение происходит очень быстро и жестко, возможны дальнейшие инциденты с работниками в случае допущенной ошибки. Так же возможно ухудшение сплоченности коллектива.

    «Мягкие» методы эти увольнения основаны на склонности уйти от прямых сокращений по инициативе администрации, их принцип заключается в создании условий для cтимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы устремлены на предотвращение тех ситуаций, когда необходимо проводить массовые увольнения.

    Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

    • 1) «естественное» исключение;
    • 2) «мягкое» увольнение;
    • 3) оптимизация без сокращений.

    «Естественное» исключение персонала

    «Естественное» исключение персонала — это способ, при котором персонал увольняется сам, по своей инициативе, а задача администрации — сделать для этого оптимальные условия. Самый легкое — временно запретить подбор новых кадров, издав соответствующий приказ.

    К методам «мягкого» увольнения мы относим:

    • 1) Применение досрочных льготных пенсионных программ;
    • 2) Перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;
    • 3) Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет заманчивой системы компенсаций и помощи при дальнейшем трудоустройстве.

    Реализация программы оптимизации численности персонала.

    Оптимизация численности персонала

    Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Первое, необходимо рассчитать какие и сколько издержек производят и выбрать те статьи затрат, которых больше всего. Второе, оптимизировать издержки, изменить правила, чтобы привести к меньшим затратам на данный период времени. Например, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общем строении затрат, но если мы не можем найти поставщиков с низкими ценами, то сокращать эту статью выпуска продукции, без изменений технологий производства — очень тяжело. Статью, которую можно сокращать в определенных пределах, это расходы на персонал.

    • 1) Расходы на социальный пакет и льготы для работников;
    • 2) Расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;
    • 3) Расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
    • 4) Расходы на обеспечение техники безопасности;
    • 5) Стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;
    • 6) Прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

    Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода

    Автор: М. Колосова

    Данная статья призвана восполнить недостаток практических методов расчета оптимальной численности сотрудников, предлагая 4 метода, практика использования которых оказалась успешной в разных бизнес-ситуациях.

    Проект по оптимизации численности всегда представляет собой сложную задачу для HR-специалиста. И сложностей здесь две группы. Первая носит эмоционально-этический характер и связана с тем, что никогда еще оптимизация — читай «сокращение» — численности не была популярным решением ни в среде HR-службы, ни тем более в среде самих сотрудников.

    Любые проекты по оптимизации численности встречают серьезное сопротивление, так как результаты данной акции имеют более выраженный бизнес-характер, нежели связанные с гуманистической направленностью работы компании.

    Второй сложностью, которая на фоне первой серьезно усугубляет ситуацию, является тот факт, что по вопросам оптимизации численности почти нет пособий, упрощающих эту неприятную для HR-специалиста процедуру. А если говорить о разных вариантах методов расчета оптимальной численности, то здесь нет готовых решений, учитывающих специфику работы компании, ее численность, характер управления, глубину проработанности бизнес-процессов и другие аспекты, так серьезно отличающие один бизнес от другого.

    Данная статья призвана восполнить недостаток практических методов расчета оптимальной численности сотрудников, предлагая 4 метода, практика использования которых оказалась успешной в разных бизнес-ситуациях.

    1. Метод, основанный на определении доли участия в бизнес-процессах

    Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.

    Суть метода заключается в том, что:

    • зная перечень бизнес процессов,
    • зная (оценив) вклад каждого подразделения,
    • определив объем работы каждого отдела по вкладу в бизнес-процессы,
    • можно определить профессиональные компетенции,необходимые подразделению для выполнения (квалификацию сотрудников),
    • и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации.

    Таким образом, становится понятной необходимая численность персонала разной квалификации при существующих бизнес-процессах.

    Дополнительно этот метод дает потом возможность решить вопросы оптимизации организационной структуры и должностных инструкций под бизнес-процессы и их потребности.

    Плюсы данной системы расчета численности Система позволяет рассчитывать необходимое количество персонала определенной квалификации в зависимости от бизнес-процессов. При их изменении или применении к другим бизнес-процессам происходит простой пересчет.

    Минусы данной системы расчета

    Если бизнес-процессы носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения в бизнес-процессы, то такой расчет численности не будет точно отражать потребности бизнеса.

    Необходимые ресурсы для выполнения проекта
    Проведение интервью с владельцами бизнес-процессов для заполнения матрицы вклада разных сотрудников и отделов в их реализацию.

    Интервью с HR-департаментом или руководителями департаментов для определения структуры работы отделов. Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.

    2. Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса

    Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида:

    1. Технические виды работ;
    2. Административные виды работ;
    3. Аналитические виды работ;
    4. Управленческие виды работ.

    Например, структура работы директора логистики в производственно-торговой металлургической компании может иметь такой вид:

    Из диаграммы видно, что в его работе присутствуют только 3 вида работы.

    Видны их доли, и, следовательно, можно абсолютно точно определить ее «стоимость», то есть какова должна быть оплата работы такого сотрудника.

    Однако компетенции сотрудников могут не соответствовать структуре выполняемой ими работы. Так, если для выполнения данной работы сотрудник использует на этой должности следующие компетенции, видные на графике, то работа: — не будет выполняться эффективно;
    — структура дохода не будет соответствовать используемым сотрудником навыкам.

    То есть сотрудник и компания не будут удовлетворены друг другом.

    Суть данного расчета численности заключается в:

    1. Определении структуры работы каждой должности;
    2. Определении структуры используемых компетенций на каждой должности;
    3. Приведении в соответствие структуры компетенций структуре работы.

    Например, если многие сотрудники используют дорогие для компании управленческие компетенции (постоянно принимают те или иные решения заново) или аналитические (заново анализируют каждый раз по-разному поступающую информацию) компетенции, то, возможно, оптимизация заключается в привлечении более компетентных и дорогих руководителей и сотрудников аналитических отделов, что приведет к массовому снижению стоимости работы тех, кто будет, используя недорогие административные и технические компетенции, выполнять разработанные управленцами и аналитиками распоряжения и инструкции.

    В результате сокращение численности и оптимизация затрат на ФОТ связаны с решениями, позволяющими более рентабельно использовать кадровый ресурс.

    Плюсы данной системы расчета численности

    Данная система расчета позволяет, не изменяя существующих бизнес-процессов, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая и даст сокращение численности и изменение ФОТ при сохранении продуктивности работы.

    Минусы данной системы расчета

    1. Необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование).

    2. Возможно, компания не готова по тем или иным причинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы.

    3. Результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.

    4. Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.

    Необходимые ресурсы для выполнения проекта

    1. Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально.

    2. Необходимо проведение массового анкетирования (минимум 1 сотрудник каждой должности).

    3. Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в стратегеобразующие цели компании.

    Компания преследует в своей работе и развитии определенные цели. Как правило, когда речь идет о целях компании, имеются в виду определенные приоритетные направления ее развития в сфере финансов, положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в 3 ± 2 года.

    Носителями данных целей, их «авторами» являются акционеры и топ-менеджеры компании. Процедура разработки, оценки, взвешивания целей, определения индикаторных и целевых индексов, показателей их достижения и веса показателей, равно как и процесса каскадирования, опирается на систему BSC. В зависимости от стратегии компании сами цели и их вес могут меняться.

    Цели будут достижимы в том случае, если персонал компании, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированная компания в процессе самой регламентации породила множество аналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы на этапе регламентации и внедрения процессного управления. Но на момент запроса по оптимизации данные отделы уже не вносили вклад в достижение целей компании, что указывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующей автоматизации работы).

    Суть данного метода заключается в том, что:

    1. Определяются (выявляются, формулируются) стратегеобразующие цели компании, происходит их балансировка, определяются целевые и индикаторные индексы;

    2. Определяется на основании матрицы ответственности вклад каждого подразделения в достижение всех стратегеобразующих целей компании. В результате рассчитывается общая для вклада каждого подразделения во все ключевые цели;

    3. На основании вклада подразделений в достижение стратегеобразуюих целей и ключевых компетенций, необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).

    Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.

    Плюсы данной системы расчета численности

    • Безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегеобразующие цели.
    • Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта.
    • Формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей.
    • Формула расчета понятна сотрудникам.

    Минусы данной системы расчета

    • Необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы.
    • Необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей.
    • Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.

    Необходимые ресурсы для выполнения проекта

    1. Проведение организационно-стратегической сессии с топ-менеджерами.
    2. При необходимости — проведение тренингов (семинаров) для руководителей по системному управлению.
    3. При необходимости — дополнительное анкетирование линейных руководителей.
    4. Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес-процессы.

    Не всегда регламентированные бизнес-процессы позволяют оптимизировать управление компанией, принадлежащей к холдингу. Сложности, в том числе с численностью персонала, наступают тогда, когда регламенты бизнес-процессов могут соблюдаться, но входы в бизнес-процессы не соответствуют плановым и зависят от работы других подразделений, на которые не распространяются регламенты и управление данной структурой. Например, когда подразделение подчинено задачам реализации продукции, но самоналичие продукции на складе в соответствующем объеме, ассортименте, в соответствии со сроками и т. д. не может быть спланировано достаточно точно.

    При этом персонал, работающий в подразделении, должен в рамках существующих процессов максимально эффективно осуществлять свою деятельность.

    В данном случае процесс оптимизации численности должен опираться на расчет существующей вариативности при неопределенных входах и жестко заданных показателях на выходе бизнес-процессов.

    Суть данного метода

    Метод основан на:

    • Выявлении всех факторов, которые влияют на вариативность процесса и конечный результат;
    • Определении границ вариаций по каждому параметру;
    • Определении веса параметра с точки зрения простоты реализации продукции при его отклонении;
    • Определении производительности труда при разном сочетании возможных вариаций и разном соответствии (в %) текущих процессов или продукции нормальной, соответствующей заказам;
    • Определении производительности труда сотрудников разной категории при разных отклонениях, вариациях ключевых параметров.

    В данном случае оптимальный размер численности будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям). То есть при рассмотрении процесса реализации продукции будет опираться на такие показатели, как:

    1. План выпуска;
    2. Процент несоответствия реально поступившей продукции плановой продукции;
    3. Процент продукции, соответствующей полностью;
    4. Критерии, определяющие несоответствие, их влияние на срок реализации и процент отклонений от них в реальном процессе;
    5. Срок реализации при разном проценте соответствия сотрудниками с разной компетентностью;
    6. Другие (внутренние) факторы, влияющие на производительность труда.

    Плюсы данной системы расчета численности

    • Данная система расчета численности идеальна в ситуации, когда реальная ситуация серьезно отличается от плановой и при этом стоит вопрос оптимизации численности.
    • Такая система подходит в первую очередь для структур, занимающихся реализацией продукции, поступления и параметры которой не всегда можно четко контролировать, а также для производственных структур, испытывающих высокую зависимость от поставок сырья и его параметров.
    • Данная система оценки может быть использована для расчета численности даже при перепрофилировании бизнес-структуры, так как учитывает формальные и ключевые переменные, влияющие на производительность труда и позволяющие увязать переменные, производительность, бизнес-процессы и численность.

    Минусы данной системы расчета

    • Данная система расчета опирается на значительное количество переменных, сбор которых на начальном этапе выполнения проекта требует временных затрат от внутренних служб, в первую очередь от отдела аналитики.
    • Данный расчет требует мониторинга данных параметров.
    • Составление формулы расчета на основании полученных вариаций и оценки их веса является сложной аналитической процедурой и требует от тех, кто этим занимается, комплексного видения ситуации системного мышления.

    Необходимые ресурсы для выполнения проекта

    • Заполнение всеми руководителями, входящими в состав структуры, анкеты с указанием объективных, необходимых для расчета данных.

    Руководитель должен владеть информацией о требуемых для расчета показателях.

    • Предоставление общих данных с пояснениями по бизнес-процессам структуры.

    Читайте также:  Как проводится служебная проверка и служебное расследование?
  • Ссылка на основную публикацию