Как разработать регламент работы кадровой службы? - Komsindrom.ru

Как разработать регламент работы кадровой службы?

Содержание

Кадровая служба и другие отделы: правила взаимодействия

Шабашова Ирина, редактор-эксперт по кадровому делопроизводству

Журнал «Кадровое дело» № 6 июнь 2010

Компании сопутствует успех только при четком взаимодействии всех ее структурных подразделений. Как добиться эффективного контакта кадровой службы с другими отделами организации? Как упорядочить документооборот, чтобы достичь взаимопонимания и избежать возможных конфликтов? Предлагаем варианты практических решений, которые подойдут организациям вне зависимости от того, относятся они к крупному, среднему, малому бизнесу или к бюджетной сфере.

С кем взаимодействуют кадровики

Роль кадровой службы в структуре компании нельзя переоценить. Кадровики общаются со всеми без исключения подразделениями. О масштабах взаимодействия позволяет судить одно перечисление обсуждаемых вопросов. Это подбор персонала, адаптация, обучение, аттестация, внесение изменений в трудовые договоры (например, повышение заработной платы, перевод работника на другую работу), оплата отпусков, командировок, больничных и прочее.

Особые отношения у кадровой службы складываются с бухгалтерией: именно между ними идет основной документооборот. Здесь же, как правило, возникают основные трудности в отношениях. В бухгалтерию кадровики передают сведения о работниках, копии кадровых документов, сдают табель для расчета заработной платы. Поэтому очень важно, чтобы документооборот между службами был четко прописан и выполнялся всеми ответственными лицами. От этого зачастую зависит, вовремя ли работники получают зарплату и другие выплаты.

Так, к процессам со сложным документооборотом относятся оформление командировок и администрирование авансовых отчетов. Первым занимается, как правило, канцелярия или отдел кадров, вторым – бухгалтерия. Здесь важно четко зафиксировать последовательность действий:

  • в какие сроки после оформления служебного задания сотрудники должны представить его в отдел кадров;
  • в какой срок отдел кадров оформляет приказ о командировке и командировочное удостоверение;
  • в какой срок отдел кадров передает в бухгалтерию приказ о направлении в командировку для расчета положенных сотруднику выплат.

Четкое определение и следование всем пунктам алгоритма позволит сотруднику, убывающему в командировку, вовремя получить причитающиеся ему денежные выплаты в связи с поездкой, а также без проблем отчитаться о командировке.

Комментарий бухгалтера

Галина МЕРЕЖКИНА,

бухгалтер муниципального унитарного предприятия «Красноярское ЖКХ» (поселок городского типа Красный Яр Волгоградской области):

– Действительно, часто бывает, что не вовремя предоставленные кадровой службой документы, необходимые бухгалтерии, мешают грамотному ведению бухгалтерского учета в зарплатном секторе. Подобные нарушения могут повлечь за собой административные санкции внутри организации, а также спровоцировать проверки налоговой и трудовой инспекций, миграционной службы. Дело может обернуться не только штрафными санкциями, сумма которых для должностных лиц при нарушении законодательства о труде на первый взгляд не слишком велика (до 5000 руб.) (ч. 1 ст. 5.27 КоАП), но и дисквалификацией руководителя на три года (п. 2 ст. 5.27 КоАП РФ). В то же время единой схемы документооборота не существует. Это означает, что организации самостоятельно могут разработать систему документооборота, учитывая свою специфику.

Предмет взаимодействия

Есть типичные ситуации, при которых кадровая служба взаимодействует с другими подразделениями. Они практически не зависят от масштаба организации и отрасли, в которой она работает (см. таблицу на стр. 52). Но есть и специфические предметы взаимодействия. Например, на государственных предприятиях, где необходим доступ к государственной тайне, кадровики могут взаимодействовать со специальным отделом. От него кадровая служба получает перечень должностей, по которому необходимо заключить с работником типовой договор (контракт) об оформлении допуска к гостайне (приложение к трудовому договору). В свою очередь кадровики представляют спецотделу документы на работников для оформления такого допуска.

Кадровый документооборот

Структурное подразделение

Служба кадров получает

Служба кадров предоставляет

Все службы и отделы

– Предложения по внесению изменений и дополнений в штатное расписание;

– проекты положений о структурных подразделениях, должностных и рабочих инструкций;

– сведения об отсутствиях работников;

– табели учета рабочего времени;

– задания на командировку;

– графики очередных отпусков;

– графики работ сменного персонала;

– заявки на подбор рабочих и специалистов;

– характеристики на работников по запросу;

– предложения о повышении квалификации, обучении работников;

– документы для проведения аттестации или других оценочных процедур;

– предложения о расстановке, перемещении и поощрении работников, о наложении взысканий на работников

– Копии распорядительных документов,

– копии типовых положений о структурных подразделениях и типовых должностных и рабочих инструкций;

– утвержденные положения о структурных подразделениях, должностные и рабочие инструкции;

– организационно-распорядительную документацию по организации труда, оплате труда и личному составу (коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, выписку из утвержденного штатного расписания, расчет нормативов численности штата, утвержденные графики отпусков, и др.);

– утвержденную план-программу профессионального обучения рабочих и повышения квалификации руководителей и специалистов;

– сведения о нарушителях трудовой дисциплины, табели учета рабочего времени

Сведения о заработной плате работников (для оформления справок)

– Табель учета рабочего времени;

– копии приказов по личному составу на работников, практикантов и на все виды выплат (прием, увольнение, перевод, отпуск, командировка и др.);

– записки-расчеты отпусков и увольнения;

– документы на компенсацию затрат за прохождение медицинского освидетельствования при приеме на работу, копии справок МСЭ на работающих инвалидов труда

– Выписку из бюджета в части фонда заработной платы и фонда потребления;

– информацию о выполнении планово-экономических показателей для выплаты заработной платы

– Копию штатного расписания;

– сведения об использовании фонда заработной платы, средств, выделенных на выполнение коллективного договора;

– расчет бюджета по фонду заработной платы и фонду потребления по центрам финансовой ответственности

– Копии приказов по основной деятельности;

– копии организационно-распорядительных документов, касающихся деятельности отдела (службы)

– Номенклатуру дел отдела (службы);

– документы для пересылки в другие организации

Необходимые заключения по правовым вопросам и визы на документах, имеющих правовое значение

Проекты приказов, положений о структурных подразделениях, должностных (на визирование) инструкций работников, трудовых и гражданско-правовых договоров, соглашений на внесение изменений и дополнений в трудовые договоры (на предмет юридической чистоты)

Сведения об уволенных работниках, не сдавших пропуска, и о работниках, утерявших пропуска

Как разработать регламент

Обычно вопросами взаимодействия между подразделениями компании, особенно если она крупная, занимается отдел организации труда и заработной платы. Регламент создается в виде отдельного документа, содержащего сведения о связях внутри организации.

В небольших компаниях эта работа, как правило, возлагается на специалиста по работе с персоналом. Если вам поручили составить регламент взаимодействия вашей службы с другими отделами организации, прежде всего внимательно познакомьтесь с работой всех подразделений. Вы должны знать, чем занимаются подразделения основного производства и как строится бизнес компании, с персоналом которой вы работаете.

Для начала можно провести совещание с представителями других служб и подразделений организации и найти точки взаимодействия: по каким вопросам в основном будет происходить общение. Важно также понять, что хотят получить коллеги от кадровой службы. Все совместные проекты, задачи и решения нужно зафиксировать письменно, назначить ответственных лиц за взаимодействие и утвердить у руководителя компании.

Что касается регламента, желательно разработать этот документ так, чтобы каждому исполнителю было понятно, какова его роль. Чем подробнее будет описан процесс взаимодействия, тем эффективнее он будет происходить. Однако излишнего бюрократизма лучше избегать.

Перед подписанием регламента не забудьте согласовать его со всеми заинтересованными лицами.

Документы должны быть завизированы всеми заинтересованными должностными лицами и, конечно, юристом организации.

Основные цели и вопросы взаимодействия службы кадров с другими подразделениями компании, как правило, также отражаются в Положении об отделе (службе) кадров в разделе «Служебное взаимодействие». Если в аналогичном документе, который действует в вашей организации, такого раздела нет, можно его ввести.

График документооборота

Как мы уже выяснили, нужно строить взаимоотношения с другими службами и структурными подразделениями на основе внутренних регламентов. Одним из таких регламентов может выступать график документооборота. По сути, это схема взаимодействия отдельных подразделений, которая описывает движение документов от момента их создания до момента передачи на хранение. Упомянутый график в большей степени является бухгалтерским документом (именно бухгалтерия отвечает за создание, проверку, обработку и сдачу этого документа в архив), чем кадровым. Однако многие вопросы, связанные с движением кадровой документации, можно разрешить с его помощью. Если этот документ не был утвержден при формировании учетной политики** организации, разработать график, утвердить его у руководителя и ознакомить с ним всех сотрудников под роспись можно в любое время. Составленный график дает право требовать представления документов в установленные сроки.

* Приложение к Положению о документах и документообороте в бухгалтерском учете, утвержденное Минфином СССР 29 июля 1983 г. № 105.

** Пункт 3 ст. 6 Федерального закона от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете».

Организация кадрового документооборота

Кадровый документооборот в организации

Понятие кадрового делопроизводства

Кадровое делопроизводство – это отрасль деятельности, документирующая трудовые отношения. Кадровая документация фиксирует информацию о наличии и движении персонала, в результате все кадровые процедуры приобретают документальное оформление (например, прием, перевод, поощрение, применение дисциплинарного взыскания, командировка, отпуск, увольнение и др.).

Любой кадровый документ фиксирует юридически значимые факты, которые являются основанием совокупности корреспондирующих друг другу прав и обязанностей работника и работодателя.

Большинство кадровых документов содержит информацию, обладающую высокой социальной значимостью. Поэтому отношение к работе с такими документами должно быть чрезвычайно серьезным. Поскольку от правильности заполнения кадровых документов зависит подтверждение определенных юридических фактов, на основе которых возникают те или иные права работника.

Задачи кадрового документооборота

Ведение кадрового делопроизводства позволяет эффективно решить сразу несколько задач:

— документально оформить трудовые отношения, формализовать кадровые процедуры у конкретного работодателя;

— построить стройную систему управления персоналом, отвечающую стратегическим задачам руководства;

— регламентировать взаимоотношения работника и работодателя;

— создать организационно-правовые основы трудовой деятельности как для работников, так и для работодателя;

— разрешить трудовые споры.

Виды кадровых документов

По основным кадровым процедурам различают следующие виды кадровых документов.

1. Документация по приему на работу:

— заявление о приеме на работу;

— контракт о назначении на должность;

— приказ о приеме на работу;

— протокол общего собрания трудового коллектива о приеме на работу.

2. Документация по переводу на другую работу:

— заявление о переводе на другую работу;

— представление о переводе на другую работу;

— приказ о переводе на другую работу.

3. Документация по увольнению с работы:

— заявление об увольнении;

— приказ об увольнении;

— протокол общего собрания трудового коллектива об увольнении.

4. Документация по оформлению отпусков:

— заявление о предоставлении отпуска;

— приказ о предоставлении отпуска.

5. Документация по оформлению поощрений:

— представление о поощрении;

— приказ о поощрении;

— протокол общего собрания трудового коллектива о поощрении.

6. Документация по оформлению дисциплинарных взысканий:

— докладная записка о нарушении трудовой дисциплины;

— объяснительная записка о нарушении трудовой дисциплины;

— приказ о наложении дисциплинарного взыскания;

— протокол общего собрания трудового коллектива о наложении дисциплинарного взыскания.

Исходя из основных управленческих задач, комплекс кадровых документов можно также представить в виде системы, включающей в себя следующие, связанные единством происхождения и различающиеся по функциональному назначению группы (подсистемы) документов.

1. Организационно-правовая документация:

— правила внутреннего трудового распорядка;

— положение о структурном подразделении;

2. Персональная документация:

— личная карточка работника.

3. Договорная документация:

— коллективный договор (соглашение);

4. Распорядительная документация:

— приказы по личному составу.

5. Учетная кадровая документация:

— учетные формы (книги, журналы и др.) кадровой документации;

— документация по учету рабочего времени и расчетов с персоналом.

6. Информационно-справочная документация.

Причем к локальным нормативно-правовым актам относятся:

— правила внутреннего трудового распорядка;

— положение о должностной инструкции;

— положение о защите персональных данных работников;

— положение по оплате труда;

— положения о структурных подразделениях и др.

Состав документов кадровой службы в реальности значительно шире, он включает переписку с другими сторонними организациями, контролирующими организациями, отчетную, плановую документацию, а также значительный объем нормативной и нормативно-справочной документации.

Нормативная и нормативно-справочная документация регламентирует единообразную практику применения норм права и является правовой основой деятельности кадровой службы.

Кадровая политика и кадровый документооборот организации

Существование любой организации невозможно без ведения документооборота. Уже на этапе планирования какой-либо организации, человек сталкивается с составлением и оформлением первичных документов, таких как бизнес-план, свидетельства о государственной регистрации, документы, оформляемые в налоговых органах и т.д.

Далее, наряду с ведением текущей документации фирмы или организации, согласно действующему законодательству, ведется и кадровый документооборот, обеспечивающий организацию работы по управлению персоналом. Для эффективной организации данной работы, необходимо четкое осознание кадровой политики, проводимой в организации.

Кадровая политика – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационных механизмов по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегического развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Исходя из определения, можно сделать вывод, что главной целью кадровой политики является создание системы управления кадрами, базирующейся, в основном, не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышения эффективности производства.

Главной задачей кадровой политики служит обеспечение условий реализации действующего законодательства в области трудовых взаимоотношений.

Типы кадровой политики

Типы кадровой политики:

а) по уровню осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий:

1) Пассивная, когда руководство предприятия не имеет четкого представления действий в отношении управления персоналом и вся кадровая работы сводится к устранению негативных последствий. Данная политика характеризуется отсутствием прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, и как следствие, руководство в данном случае зачастую вынуждено действовать в режиме экстренного реагирования на какие-либо конфликтные ситуации, без анализирования причин и возможных последствий этих ситуаций.

2) Реактивная. В данном случае руководство осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в кадровой работе, причинами и ситуацией развития кризиса и принимает своевременные меры по локализации кризиса, нацелено на осознание причин, которые привели к кризису в кадровой работе.

3) Превентивная, т.е. данная политика направлена на предупреждение возникновения каких-либо трудностей в работе с персоналом и используется, когда руководство предприятия имеет оправданные прогнозы развития ситуации. В программах развития предприятия содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала.

4) Активная. О существовании данной кадровой политики можно говорить, когда руководство предприятия имеет не только прогноз развития ситуации, но и средства влияния на данную ситуацию, а кадровая служба способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить регулярный мониторинг ситуации и корректировку исполнения программы.

б) по степени открытости организации к внешней среде при формировании кадрового состава:

1) Открытая кадровая политика характерна тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Такая политика может быть использована новыми организациями, ведущими агрессивную политику завоевания рынка, ориентированными на быстрый рост и выход на передовые позиции в своей отрасли.

2) Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентирована на включение в свой состав новых сотрудников только с низшего должностного уровня, а вакантные должности высшего уровня занимаются сотрудниками, уже некоторое время работающими в организации. Данная политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, а также работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Основным элементом кадровой политики является кадровое делопроизводство – отрасль деятельности, регламентирующая трудовые отношения. Кадровая документация фиксирует информацию о наличии и движении персонала и является неотъемлемой обязанностью любого работодателя независимо от масштабов его деятельности и организационно-правовой формы. Ведение кадрового делопроизводства позволяет работодателю не только документально оформить трудовые отношения и формализовать кадровые ресурсы, но и решить множество других задач, чем самым обезопасить себя от негативных последствий при решении трудовых споров в суде, где кадровая документация призвана выступать в качестве письменного доказательства. Таким образом, кадровое делопроизводство – это инструмент, позволяющий четко регламентировать взаимоотношения работодателя и работника, права и обязанности сторон трудовых отношений, документально закрепить единые принципы корпоративных отношений, построить хорошо отлаженную, стабильную систему управления персоналом.

Нормативное регулирование кадрового документооборота

На сегодняшний день существует довольно обширная база законодательных и нормативных документов, регламентирующих сферу трудового законодательства.

Перечислим основные нормативно-правовые акты:

а) Конституция Российской Федерации;

б) Трудовой кодекс Российской Федерации от 31.12.2001 № 197-ФЗ (с изменениями и дополнениями) в редакции федерального закона от 30.06.2006 № 90- ФЗ;

в) Кодекс РФ об административных правонарушениях;

г) Гражданский кодекс РФ;

д) Федеральный закон от 27.07.2006 № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и защите информации»;

е) Федеральный закон от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О защите персональных данных»;

ж) Федеральный закон от 22.10.2004 № 125-ФЗ «Об архивном деле в Российской Федерации»;

з) Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и

других служащих, утвержденный Постановлением Министерства труда и социальной политики РФ от 21.08.1998 № 37;

и) Постановление Правительства РФ от 16.04.2003 № 225 «О трудовых книжках»;

к) Постановление Госкомстата России от 05.01.2004 № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты».

Также в кадровой деятельности предприятия, помимо перечисленных выше законодательных актов федерального уровня, должны учитываться законодательные акты субъектов Российской Федерации, органов исполнительной власти субъектов РФ и органов местного самоуправления.

Работа с документами, в том числе и кадровыми, на любом предприятии выстраивается на основе законодательных и нормативно-методических регламентаций, касающихся вопросов документирования и работы с документами.

На основе законодательной базы, касающейся разных аспектов документарного оформления управленческой деятельности, разрабатываются локальные акты (нормативно-методические документы), регламентирующие документационное обеспечение деятельности.

Нормативно-методическая база определяет технологию создания документов и регулирует:

а) правила оформления документов;

б) правила работы с документами;

в) обеспечение сохранности документов;

г) порядок сдачи документов на архивное хранение;

д) работу с документами, имеющими гриф ограничения доступа;

е) внедрение новых информационных технологий в работе с документами.

Главным документом, регулирующим любые правоотношения в государстве, является Конституция Российской Федерации, а трудовые отношения, в свою очередь, регулируются Трудовым кодексом.

Соответственно, эти два документа являются первоочередными в отношениях работодателя и работника и в грамотном их оформлении.

Регламент управления эффективностью кадровых служб

«Кадровик. Кадровое делопроизводство», 2010, N 12

Реальные модели бизнеса имеют большое количество показателей, требуют координации человеческих ресурсов для выполнения всех поставленных задач в необходимые сроки. Обеспечение достижения компанией долгосрочных целей требует создания непрерывно функционирующей системы управления эффективностью бизнеса Enterprise Performance Management (EPM).

Эффективность бизнеса через эффективность управления персоналом

На сегодняшний день относительно новой в управлении является концепция управления эффективностью (performance management). Основная идея — возможность управлять компанией как единым целым. Ключевые элементы — построение «дерева» целей, фиксация ответственностей, оценка достигнутых результатов.

Концепция управления эффективностью бизнеса достаточно проста: ни один ключевой показатель сам по себе не может дать полную картину деятельности предприятия, именно поэтому необходима сбалансированная модель, использующая целый ряд внешних и внутренних показателей, ориентированная на соответствующие факторы успеха и четко демонстрирующая причинно-следственные связи, связанные со стратегией.

Систему управления эффективностью бизнеса разумно анализировать как составляющую из трех взаимоувязанных элементов [2]:

  • управление этикой результативности — организационного контекста, культуры и менталитета сотрудников, в рамках которых компания стремится достичь тех или иных результатов;
  • контроль и оценка результатов бизнеса — систематических процессов, процедур и методологических подходов, которые используются для оценки результатов деятельности компании и обратного воздействия с целью их улучшения;
  • управление персоналом — процессов и стимулов, используемых компанией для достижения максимального уровня отдачи от сотрудников.

За последние несколько лет комплексные системы управления эффективностью были разработаны и внедрены (или находятся на стадии внедрения) в таких различных компаниях, относящихся к различным сферам бизнеса, как:

федеральная сетевая компания ЕЭС [2] России — электроэнергетика;

ОАО «НК «Роснефть» — нефтяная и газовая промышленность;

ОАО «Уралкалий» — химическая промышленность;

сервисная компания «Тюмень-ПромГеофизика» — геофизическая компания;

банк АКБАРС — банковская отрасль.

В начале этого года департамент управления персоналом крупной компании приступил к реализации масштабного проекта — внедрению системы управления эффективностью деятельности руководителей и работников отрасли. Это одна из ключевых методик управления персоналом, которая включает ряд процессов, осуществляемых в течение года и направленных на планирование, мониторинг и оценку деятельности работников.

Компания — лидер в своей отрасли с полным охватом отраслевого цикла. Это вертикально интегрированная организация, в которой газоперерабатывающие мощности обеспечивают нефтехимические производства собственным сырьем. Холдинг объединяет предприятия в 20 регионах России с общей численностью свыше 50 тыс. сотрудников. Управление построено по продуктово-дивизиональному принципу: в состав компании входят три основных производственных бизнес- направления.

Миссия компании заключается в эффективном преобразовании невосполнимых углеводородных ресурсов в современные продукты, обеспечивающие обществу защищенность, развитие и комфортные условия существования. При воплощении своей миссии в жизнь компания опирается на три основные корпоративные ценности: развитие, лидерство, безопасность. Вышеперечисленные принципы в полной мере можно отнести к политике управления персоналом компании. Социальная ответственность для компании — это необходимая составляющая построения успешного и устойчивого бизнеса.

В управляющей компании вырабатывается политика в области управления персоналом, разрабатываются методики и подходы по различным направлениям, принимается решение о реализации тех или иных HR-инициатив, HR-проектов — как для московского офиса, так и для предприятий в регионах. HR-службы на местах реализуют разработанную в центральном офисе кадровую политику. Наглядно структура, отражающая взаимосвязь «Москва — регионы», представлена на рис. 1.

Взаимосвязь основной компании и филиалов

Через поиск справедливого баланса оклада и бонусов компания стремится усилить мотивационную функцию зарплаты, учитывающую индивидуальный вклад каждого сотрудника и каждого подразделения в успех компании. Это в полной мере относится и к службе управления персоналом. Так, вес переменной части оплаты труда должен возрастать по мере роста вклада каждого сотрудника, повышения эффективности ответственности сотрудника. Холдинг также стремится к тому, чтобы премии руководителей и менеджеров были больше привязаны к результатам деятельности всего предприятия или подразделения, а премии сотрудников рабочих (рядовых) специальностей — к высококачественному выполнению своих обязанностей, производственного плана, готовности брать на себя новые инициативы и выполнять задачи, выходящие за рамки основных функциональных обязанностей.

В холдинге совершенствуется система материального вознаграждения. «Если в целом говорить о системе вознаграждения, то мы до сих пор сталкиваемся со случаями, когда вознаграждение в компании зависит от иерархии, от названия должности, от исторически сложившейся ситуации распределения премии всем поровну, — отмечает директор по персоналу компании в корпоративном журнале. — Но этой диспропорции у нас становится все меньше. Мы хотим, чтобы вознаграждение зависело от веса должности — от уровня ответственности и вклада сотрудника в развитие компании» [3].

Система управления с помощью ключевых показателей эффективности (KPI — Key Performance Indicators) позволяет многим компаниям построить свою деятельность в соответствии с выбранной стратегией, привести цели и задачи отдельных сотрудников и подразделений в соответствие с глобальными целями компании, сделать систему оценки эффективности как компании или подразделения в целом, так и каждого отдельного руководителя или рядового сотрудника максимально понятной и прозрачной. При закреплении KPI в системе мотивации (оплата труда по результатам) она нацеливает руководителей и сотрудников на реализацию стратегии через ежедневное выполнение задач на высоком уровне, с высокой эффективностью, отдачей и проявлением инициативы, с развитием и проявлением лидерских качеств.

Именно эта система легла в основу системы управления эффективностью руководителей компании и ее дочерних зависимых обществ.

В целях упорядочения процессов, связанных с функционированием системы управления эффективностью, в компании разработан регламент системы управления эффективностью руководителей компании и ее дочерних зависимых обществ.

Цель и структура регламента системы управления эффективностью

Цель регламента состоит в обеспечении эффективного взаимодействия всех участников системы управления эффективностью (СУЭ).

Структура регламента такова:

  1. Общие положения.
  2. Термины, определения и сокращения.
  3. Основные принципы системы управления эффективностью.
  4. Участники процесса системы управления эффективностью.
  5. Процесс проведения цикла системы управления эффективностью.

Остановимся на основных моментах, закрепленных регламентом.

В соответствии с регламентом СУЭ предназначена для решения следующих задач:

  • управление по целям — управление отдельными работниками и подразделениями компании через установление и оценку достижения целей, значимых для компании;
  • мотивация работников — повышение заинтересованности работников компании в выполнении поставленных перед ними задач.

Система оценки эффективности состоит из повторяющихся каждый отчетный период циклов. Цикл системы управления эффективностью (СУЭ) включает в себя три последовательных этапа:

  • целеполагание на отчетный период работникам — участникам СУЭ;
  • анализ достижения работниками — участниками СУЭ поставленных на отчетный период целей и выставление оценок;
  • определение на основании полученных оценок премии работников — участников СУЭ.

Отчетными периодами для системы управления эффективностью (СУЭ) являются первое полугодие и год в целом.

Ключевые показатели эффективности (КПЭ)

Целеполагание и оценка достижения целей осуществляются с помощью ключевых показателей эффективности (КПЭ) — набора количественных и качественных показателей, всесторонне характеризующих операционную, инвестиционную, финансовую деятельность, а также бизнес-инициативы компании, подразделений, работников.

Ключевые показатели эффективности состоят из четырех групп:

группа «А»: финансово-операционные КПЭ — показатели текущей операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, подлежащие количественному выражению;

группа «Б»: качественные КПЭ — показатели текущей операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, которые не могут быть выражены количественно;

группа «В»: стратегические инициативы — показатели, направленные на совершенствование деятельности компании, подразделений, работников в долгосрочной перспективе;

группа «Г»: показатели вклада в развитие компании — показатели, характеризующие управленческие навыки работника — участника СУЭ: лидерство, сотрудничество, развитие сотрудников и т.п.

Данная система управления базируется на разработанной для компании модели, в которой каждой должности соответствует определенный набор КПЭ. Все эти показатели увязаны между собой и выведены из стратегии компании.

Профессиональные навыки и личная эффективность директора по персоналу безусловно отражают деятельность по управлению персоналом всего холдинга и, соответственно, эффективность этой службы. Как пример можно привести критерии оценки КПЭ группы «Б», разработанные в рамках СУЭ в отношении руководителя департамента по работе с персоналом.

Оценка ключевых показателей эффективности деятельности руководителя департамента по работе с персоналом

КПЭ способствуют качественной и объективной оценки деятельности и вклада непосредственно руководителя. Эта оценка влияет на размер премии руководителя. Но ведь не только от руководителя зависит деятельность функции.

Словарь кадрового делопроизводства. Миграция рисков — действия по уменьшению вероятности возникновения рисков и минимизации их последствий.

Как оценивается вклад подразделения в целом, как оценивается непосредственно каждый сотрудник, прописано еще в одном локальном акте компании — положении о премировании работников компании, приложением к которому является отчет о работе подразделения в полугодии (шаблон), который используется как инструмент для оценки деятельности подразделения за определенный период.

к Положению о премировании

Форма отчета подразделения

В отчете отражается то, что было запланировано по каждой стратегической инициативе, какие стояли задачи и что реально выполнено. На заседании руководители компании проводят анализ данного отчета, обсуждение, голосование, ими выставляется оценка, которая в дальнейшем служит коэффициентом премирования подразделения.

Таким образом, система управления эффективностью оказывает прямое воздействие на сотрудников и стимулирует их работать эффективнее. Во-вторых, она помогает нацелить людей на выполнение тех задач, которые являются для компании ключевыми. В-третьих, система управления эффективностью меняет идеологию управления в сторону управления результатами, а не процессами.

Руководитель департамента по работе с персоналом также является участником системы управления эффективностью. Его коэффициент премирования определяется как оценка подразделения, умноженная на коэффициент личной эффективности. Таким образом, устанавливается взаимосвязь между личной эффективностью руководителя департамента по работе с персоналом и эффективностью возглавляемого им подразделения.

При хорошо работающей системе управления эффективностью тот сотрудник, который работает лучше всех, зарабатывает больше всех, и наоборот. При этом сотрудник четко знает, какой результат от него ожидают, но дорогу к результату он выбирает сам.

В заключение необходимо выделить преимущества системы управления эффективностью в области управления персоналом для организации в целом и для отдельного сотрудника (табл. 1).

Кадровая служба и другие отделы: правила взаимодействия

Кадровая служба и другие отделы: правила взаимодействия

Шабашова Ирина, редактор-эксперт по кадровому делопроизводству Журнал «Кадровое дело» № 6 июнь 2010 Компании сопутствует успех только при четком взаимодействии всех ее структурных подразделений. Как добиться эффективного контакта кадровой службы с другими отделами организации? Как упорядочить документооборот, чтобы достичь взаимопонимания и избежать возможных конфликтов? Предлагаем варианты практических решений, которые подойдут организациям вне зависимости от того, относятся они к крупному, среднему, малому бизнесу или к бюджетной сфере.

С кем взаимодействуют кадровики

Роль кадровой службы в структуре компании нельзя переоценить. Кадровики общаются со всеми без исключения подразделениями. О масштабах взаимодействия позволяет судить одно перечисление обсуждаемых вопросов. Это подбор персонала, адаптация, обучение, аттестация, внесение изменений в трудовые договоры (например, повышение заработной платы, перевод работника на другую работу), оплата отпусков, командировок, больничных и прочее. Особые отношения у кадровой службы складываются с бухгалтерией: именно между ними идет основной документооборот. Здесь же, как правило, возникают основные трудности в отношениях. В бухгалтерию кадровики передают сведения о работниках, копии кадровых документов, сдают табель для расчета заработной платы. Поэтому очень важно, чтобы документооборот между службами был четко прописан и выполнялся всеми ответственными лицами. От этого зачастую зависит, вовремя ли работники получают зарплату и другие выплаты. Так, к процессам со сложным документооборотом относятся оформление командировок и администрирование авансовых отчетов. Первым занимается, как правило, канцелярия или отдел кадров, вторым – бухгалтерия. Здесь важно четко зафиксировать последовательность действий:

  • в какие сроки после оформления служебного задания сотрудники должны представить его в отдел кадров;
  • в какой срок отдел кадров оформляет приказ о командировке и командировочное удостоверение;
  • в какой срок отдел кадров передает в бухгалтерию приказ о направлении в командировку для расчета положенных сотруднику выплат.

Четкое определение и следование всем пунктам алгоритма позволит сотруднику, убывающему в командировку, вовремя получить причитающиеся ему денежные выплаты в связи с поездкой, а также без проблем отчитаться о командировке.

Комментарий бухгалтера

Галина МЕРЕЖКИНА, бухгалтер муниципального унитарного предприятия «Красноярское ЖКХ» (поселок молоденово городского типа Московской области): – Действительно, часто бывает, что не вовремя предоставленные кадровой службой документы, необходимые бухгалтерии, мешают грамотному ведению бухгалтерского учета в зарплатном секторе. Подобные нарушения могут повлечь за собой административные санкции внутри организации, а также спровоцировать проверки налоговой и трудовой инспекций, миграционной службы. Дело может обернуться не только штрафными санкциями, сумма которых для должностных лиц при нарушении законодательства о труде на первый взгляд не слишком велика (до 5000 руб.) (ч. 1 ст. 5.27 КоАП), но и дисквалификацией руководителя на три года (п. 2 ст. 5.27 КоАП РФ). В то же время единой схемы документооборота не существует. Это означает, что организации самостоятельно могут разработать систему документооборота, учитывая свою специфику.

Предмет взаимодействия

Есть типичные ситуации, при которых кадровая служба взаимодействует с другими подразделениями. Они практически не зависят от масштаба организации и отрасли, в которой она работает (см. таблицу на стр. 52). Но есть и специфические предметы взаимодействия. Например, на государственных предприятиях, где необходим доступ к государственной тайне, кадровики могут взаимодействовать со специальным отделом. От него кадровая служба получает перечень должностей, по которому необходимо заключить с работником типовой договор (контракт) об оформлении допуска к гостайне (приложение к трудовому договору). В свою очередь кадровики представляют спецотделу документы на работников для оформления такого допуска.

Кадровый документооборот

Структурное подразделение Служба кадров получает Служба кадров предоставляет
Все службы и отделы– Предложения по внесению изменений и дополнений в штатное расписание; – проекты положений о структурных подразделениях, должностных и рабочих инструкций; – сведения об отсутствиях работников; – табели учета рабочего времени; – задания на командировку; – графики очередных отпусков; – графики работ сменного персонала; – заявки на подбор рабочих и специалистов; – характеристики на работников по запросу; – предложения о повышении квалификации, обучении работников; – документы для проведения аттестации или других оценочных процедур; – предложения о расстановке, перемещении и поощрении работников, о наложении взысканий на работников– Копии распорядительных документов, – копии типовых положений о структурных подразделениях и типовых должностных и рабочих инструкций; – утвержденные положения о структурных подразделениях, должностные и рабочие инструкции; – организационно-распорядительную документацию по организации труда, оплате труда и личному составу (коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, выписку из утвержденного штатного расписания, расчет нормативов численности штата, утвержденные графики отпусков, и др.); – утвержденную план-программу профессионального обучения рабочих и повышения квалификации руководителей и специалистов; – сведения о нарушителях трудовой дисциплины, табели учета рабочего времени
БухгалтерияСведения о заработной плате работников (для оформления справок)– Табель учета рабочего времени; – копии приказов по личному составу на работников, практикантов и на все виды выплат (прием, увольнение, перевод, отпуск, командировка и др.); – записки-расчеты отпусков и увольнения; – документы на компенсацию затрат за прохождение медицинского освидетельствования при приеме на работу, копии справок МСЭ на работающих инвалидов труда
Планово-экономический отдел– Выписку из бюджета в части фонда заработной платы и фонда потребления; – информацию о выполнении планово-экономических показателей для выплаты заработной платы– Копию штатного расписания; – сведения об использовании фонда заработной платы, средств, выделенных на выполнение коллективного договора; – расчет бюджета по фонду заработной платы и фонду потребления по центрам финансовой ответственности
Канцелярия (секретариат)– Копии приказов по основной деятельности; – копии организационно-распорядительных документов, касающихся деятельности отдела (службы)– Номенклатуру дел отдела (службы); – документы для пересылки в другие организации
Юридический отделНеобходимые заключения по правовым вопросам и визы на документах, имеющих правовое значениеПроекты приказов, положений о структурных подразделениях, должностных (на визирование) инструкций работников, трудовых и гражданско-правовых договоров, соглашений на внесение изменений и дополнений в трудовые договоры (на предмет юридической чистоты)
Служба безопасностиБланки пропусковСведения об уволенных работниках, не сдавших пропуска, и о работниках, утерявших пропуска

Как разработать регламент

Обычно вопросами взаимодействия между подразделениями компании, особенно если она крупная, занимается отдел организации труда и заработной платы. Регламент создается в виде отдельного документа, содержащего сведения о связях внутри организации. В небольших компаниях эта работа, как правило, возлагается на специалиста по работе с персоналом. Если вам поручили составить регламент взаимодействия вашей службы с другими отделами организации, прежде всего внимательно познакомьтесь с работой всех подразделений. Вы должны знать, чем занимаются подразделения основного производства и как строится бизнес компании, с персоналом которой вы работаете. Для начала можно провести совещание с представителями других служб и подразделений организации и найти точки взаимодействия: по каким вопросам в основном будет происходить общение. Важно также понять, что хотят получить коллеги от кадровой службы. Все совместные проекты, задачи и решения нужно зафиксировать письменно, назначить ответственных лиц за взаимодействие и утвердить у руководителя компании. Что касается регламента, желательно разработать этот документ так, чтобы каждому исполнителю было понятно, какова его роль. Чем подробнее будет описан процесс взаимодействия, тем эффективнее он будет происходить. Однако излишнего бюрократизма лучше избегать. Перед подписанием регламента не забудьте согласовать его со всеми заинтересованными лицами. Документы должны быть завизированы всеми заинтересованными должностными лицами и, конечно, юристом организации. Основные цели и вопросы взаимодействия службы кадров с другими подразделениями компании, как правило, также отражаются в Положении об отделе (службе) кадров в разделе «Служебное взаимодействие». Если в аналогичном документе, который действует в вашей организации, такого раздела нет, можно его ввести.

График документооборота

Как мы уже выяснили, нужно строить взаимоотношения с другими службами и структурными подразделениями на основе внутренних регламентов. Одним из таких регламентов может выступать график документооборота. По сути, это схема взаимодействия отдельных подразделений, которая описывает движение документов от момента их создания до момента передачи на хранение. Упомянутый график в большей степени является бухгалтерским документом (именно бухгалтерия отвечает за создание, проверку, обработку и сдачу этого документа в архив), чем кадровым. Однако многие вопросы, связанные с движением кадровой документации, можно разрешить с его помощью. Если этот документ не был утвержден при формировании учетной политики** организации, разработать график, утвердить его у руководителя и ознакомить с ним всех сотрудников под роспись можно в любое время. Составленный график дает право требовать представления документов в установленные сроки.

* Приложение к Положению о документах и документообороте в бухгалтерском учете, утвержденное Минфином СССР 29 июля 1983 г. № 105. ** Пункт 3 ст. 6 Федерального закона от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете».

Специалист по регламентам в кадровом отделе

Далее было указано, сколько собеседований можно проводить с соискателем и в течение какого времени, когда и как специалист по подбору организует встречу соискателя с руководителем подразделения-заказчика, а также в какой срок он должен дать ответ специалисту по подбору. Подробнее о выборе методов оценки кандидатов см. Какие использовать методы для отбора кандидатов. Решение о приеме Как указать, с кем из должностных лиц необходимо согласовать решение о приеме кандидата на работу Зафиксируйте в регламенте список лиц и последовательность принятия решения о приеме сотрудников на работу. Часто в данный список включают руководителя службы персонала, непосредственного руководителя будущего сотрудника, высшее руководство и иногда специалистов службы безопасности.

Основы государства

Обязанности кадровика

Служба оказывает методическую помощь руководителям структурных подразделенийорганизации по всем вопросам, связанным с управлением персоналом. Так же службаперсонала взаимодействует:

  • юрисконсультом (юридической службой) организации – по вопросам информацииоб изменениях в действующем законодательстве и правового обеспеченияразрабатываемых кадровых документов;
  • хозяйственным управлением – по вопросам обеспечения бланками, бумагой,канцелярскими принадлежностями и оборудованием;
  • техническим отделом – по вопросам обеспечения службы организационной ивычислительной техникой, ее эксплуатации и ремонта.

Работа для специалиста отдела кадров

В письменном обращении указываются следующие данные:

  • наименование должности в структуре управления Компанией;
  • наименование кадрового агентства, которое будет выполнять заказ на подбор;
  • сроки поиска, в соответствии с заявкой руководителя подразделения Компании;
  • обоснование причин, по которым рекрутер Компании не может самостоятельно выполнить заказ на подбор данного сотрудника.

5.4. Источники поиска персонала Рекрутеры организуют подбор персонала, используя различные источники поиска, зависящие от уровня и требований, предъявляемых к вакантной должности. 5.4.1.

Должностная инструкция специалиста по кадрам

Работа специалистом отдела кадров в москве

Для этого выясните, есть ли конфликты среди сотрудников, насколько четко отлажена работа всей службы как команды, а также как руководитель службы персонала относится к подчиненным. Данные факты влияют на результат работы сотрудников, их анализ помогает легко выявить психологические причины низкой эффективности сотрудников. Если были выявлены демотиваторы, разработайте план действий для их исключения.
Для этого оцените проблему, переведите ее в ранг задачи, которую необходимо решить. Далее определите полный список лиц, которые влияют на ситуацию, оцените возможный вклад каждого в решение задачи. После этого сделайте анализ ранее принятых мер по устранению проблемы (если такие были).


Оцените эффективность данных мер, совместно со всеми участниками процесса разработайте свои варианты решения задачи, назначьте ответственного за контроль над ситуацией, реализуйте разработанные меры.

Должностной регламент ведущего специалиста отдела кадровой работы

Многие из вас сказали по итогам тренинга, что открыли для себя много нового в том, как вас воспринимают коллеги. Также вы наверняка помните, что в упражнении «Что о тебе думают коллеги» максимальное совпадение было три из пяти, а у некоторых команд и того меньше. То есть оказалось, что многие из нас не вполне хорошо понимают, как видят нас коллеги, что они в нас ценят, а что, наоборот, не нравится.
Именно поэтому у руководства возникла идея провести опрос «360 градусов» (идет описание технологии). Идея возникла сразу после тренинга, но после этого мы просчитали все плюсы и минусы этого опроса именно для нашей организации.

Как разработать регламент работы кадровой службы?

Ситуация исправилась, когда специалистам по подбору разрешили напрямую работать с линейными руководителями, а руководителей обязали содействовать такому взаимодействию. Методы и источники поиска Как прописать в регламенте используемые методы и источники подбора персонала Определите и пропишите в регламенте инструменты и методы, которыми могут пользоваться специалисты по подбору при поиске различных категорий персонала. Выбор методов и источников поиска будет зависеть от типа кадровой политики организации, бюджета на подбор персонала и специфики должностей.
Подробнее об особенностях различных источников поиска персонала см.:

  • Как использовать внешние источники для подбора персонала;
  • Какие использовать внутренние источники для подбора персонала;
  • Как использовать социальные сети для поиска персонала.

Подробнее об инструментах и методах оценки см.

Положение о кадровом документообороте

Программа мотивирования Как разработать программу мотивирования сотрудников службы персонала Для мотивирования специалистов службы персонала рекомендуется:

  • четко объяснить сотрудникам цель деятельности службы и их индивидуальные цели;
  • поставить перед каждым выполнимые задачи, зафиксировать их в планах работ с указанием сроков выполнения;
  • выявить демотиваторы и устранить их;
  • предоставить необходимые для работы ресурсы;
  • разработать для оценки результата работы сотрудников четкие и понятные критерии оценки их труда и ключевые показатели эффективности), которые позволят разработать систему материального мотивирования, позволяющую учесть вклад в результат каждого сотрудника;
  • постоянно учитывать результат работы, личный вклад сотрудника в коллективную работу, проявленную инициативу, сверхурочные часы и т.
  • необходимости сокращения расходов на поиск и упрощения процедуры подбора;
  • реализации программы профессионального развития сотрудников.

Для внутреннего поиска персонала отдел подбора персонала информирует сотрудников об открытии вакансии. Получив заявления сотрудников, желающих пройти конкурс, уполномоченный специалист отдела подбора персонала собирает и анализирует информацию о сотрудниках. После выбора кандидатов, наиболее соответствующих требованиям профессионального профиля, рекрутер направляет анкетные данные о работниках руководителю подразделения, для которого осуществляется подбор.

Специалист по регламентам в кадровом отделе

Повседневные обязанности кадровика регламентированы Минтрудом РФ в постановлении от 21.08.1998 г. В нем детально указаны зоны ответственности специалиста, пределы субординации, рассмотрена нормативно-правовая база, необходимая сотруднику отдела кадров, порядок сдачи и ведения документации. Единый квалификационный справочник определяет 17 профессий, которые при исполнении служебных обязанностей ориентируются на должностную инструкцию кадрового работника.

Структура отдела, регулирующего деятельность сотрудников, отражена в соответствующем Положении « Об отделе кадров». Специалист отдела кадров – должностные обязанности Должностной инструкцией специалиста отдела кадров установлен порядок трудовых взаимоотношений, диапазон ответственности, возложенные на работника функции, предъявляемые к нему требования, необходимый уровень образования и подчиненность.

Читайте также:  Нормы гто 2017 таблица нормативов
Ссылка на основную публикацию