Как составить профиль идеального кандидата с помощью методики disc? - Komsindrom.ru

Как составить профиль идеального кандидата с помощью методики disc?

Содержание

КЛАССИФИКАЦИЯ DISC

Корни DISC

В 1928 году выходит книга американского психолога Уильяма Марстона (William Marston) «Эмоции нормальных людей». В ней он на основе своих исследований, проводимых с 1920 года, описывает четыре варианта поведенческих реакций, которые он впервые (раньше автор использовал другие термины) назвал так, что по первым буквам названий впоследствии сложилась аббревиатура DISC: Dominance (господство), Compliance (согласие), Inducement (побуждение) и Submission (подчинение). Более чем на 400 страницах он глубоко исследует эти реакции, а также взаимосвязи между ними.

Если говорить более понятным языком, но не слишком теряя в точности, то:

D – это реакция более сильного на враждебный стимул,
I – более сильного на дружественный стимул,
S – более слабого на дружественный стимул и
C – более слабого на враждебный стимул.

Автор приводит и характеристики, которые ассоциируются с этими реакциями (цитирую лишь по 4 первых (не в порядки важности или точности):

D: эго — эмоции; агрессивность; ярость; бешенство.
I: убедительность; привлекательность; очарование; соблазнение.
S: готовность; послушание; приятность; добродушие.
C: страх; опасение проявить свою волю; опасение какой-то более мощной силы, человека или объекта; робость.
С другой стороны, единство с природой; радости природы; смотреть на холмы, откуда придет мне помощь; настройка на бесконечность.

Другой момент. Говоря о человеке, как это сделал Марстон в «Эмоциях нормальных людей», как о «более сильном» или «более слабом», можно его обидеть. Но, слава богу, в 1931 г. в своей следующей книге «Интегративная психология» (Integrative Psychology), написанной с соавторами, Марстон говорит уже об активности: реакции D и I — с повышением активности, а S и C — с понижением. Термином «активность» сейчас почти все и пользуются. Правда, заблуждение, что он был введен еще в первой книге, повсеместно распространено. С новой книгой модель DISC стала еще более ориентирована на поведение человека.

Слово «DISC» не может быть зарегистрировано как торговая марка в силу его общеупотребительности. Поэтому кто угодно может ссылаться на «Эмоции нормальных людей» и утверждать, что он предлагает тренинги и опросники по «DISC».

DISC как управленческий инструмент

Давно известно, что высказывание: «Поступай с другими так, как ты хотел бы, чтобы поступали с тобой», которое иногда выдают за категорический императив Канта, категорически неверно. Если в рабочей ситуации ты чего-то хочешь от другого добиться, то обращаться с ним нужно так, как он этого хочет. (Случай, когда в рабочей ситуации вы являетесь вождем-людоедом с абсолютной властью над соплеменниками, не рассматриваем.)
Собственно говоря, для этого и нужно

Но я вижу, что в данной конкретной ситуации мой собеседник не спешит высказываться, задает мне уточняющие вопросы, делает длительные паузы, обдумывая мои слова и тщательно готовя свои ответы. То есть ведет себя как «интроверт». Мне что же, устраивать для него «пляски с бубном», как для «экстраверта»? Да не дай бог! Меня не интересует, что именно с ним происходит сейчас. Может быть, у него что-то дома случилось, может быть, именно эта задача/покупка для него особенно сложна или значима….

Чтобы наладить с ним контакт, чтобы быть для него убедительным, я должен подстроиться под него такого, какой он здесь и сейчас, а не под его «тип». Например, замедлить речь, предоставить больше информации в письменном виде. А если он через какое-то время «как обычно» станет «экстравертом», то и я изменю свое поведение.

Ведь типологии хороши при профориентации, когда у меня есть выбор, чем бы мне лучше заняться. Если, например, я по типу «интроверт», то мне, наверное, не стоит идти в бармены. Но в управленческой ситуации не слишком часто есть большой выбор, кому из сотрудников поручить конкретную задачу. Обычно это определено их функциональными обязанностями. И в продажах я обычно не размышляю о том, лучше мне продать конкретную услугу «интроверту» или «экстраверту». Я работаю с конкретным сотрудником, и я работаю с конкретным клиентом в конкретной ситуации здесь и сейчас. Поэтому мне не нужно заморачиваться тем, кто он по «типу». Мне нужно понять, в каком он сейчас стиле и выбрать адекватный этому стилю способ воздействия на него.

И еще раз, крайне важно, что в своей книге Марстон описывает реакции по DISC, то есть внешние проявления в конкретный момент времени, а не чувства, мысли, наклонности…

Любой человек в разные моменты времени может быть в разных стилях DISC. Да, в каких-то чаще, в каких-то реже. Но меня интересует, в каком стиле он именно сейчас — и я под него подстраиваюсь. Изменится его стиль – я подстроюсь под следующий.

Можно упрекать DISC за небольшое количество стилей – всего лишь 4. Но из моего опыта практики: и управленцы, и продажники — редко когда усваивают и используют на деле классификации больше чем по 4-5 элементам.

DISC – это базовый инструмент для любого практика, который позволит эффективно (а иногда и эффектно) учесть человеческую составляющую любого делового взаимодействия и добиться желаемого результата. Кто захочет чего-то более сложного, легко сделает на DISC нужную «надстройку».

Как коммерческий продукт Personal Profile System был впервые опубликован в 1977 г. компанией Гайера Performax Systems International. Благодаря ошеломительному успеху инструмента, все новые и новые предприниматели готовы были вкладывать деньги в его развитие. Он (вместе с бизнесом) последовательно перекупался компаниями Carlson Company (Carlson Learning Center), The Riverside Company (Inscape Publishing), и, наконец, в 2012 г. – крупнейшим международным образовательным холдингом Wiley www.wiley.com
Важно понимать, что все эти инвестиции помогают поддерживать опросник DiSC â (вот так, по маленькой «i» вы сможете отличить оригинальный опросник от всех других версий) на высочайшем

социально желаемым, чем стиль Инициирующего (I), а в 90-е годы наоборот. Сейчас, похоже, намечается возврат. Поэтому калибровка опросника должна быть периодической – не реже чем раз в год.
Какой же был мой ужас, когда я, обработав более 50 опросников одной из международных компаний, обнаружил, что она предлагает на русском языке практически переводную кальку с англоязычного оригинального опросника 1991 года с на 90% совпадающим ключом! Не удивительно, что цены у нее весьма «конкурентноспособные»!

Что вас должно насторожить при выборе опросника по DISC

1. Отсутствие у провайдера исследовательского центра, калибрующего опросники «во времени и пространстве».

Косвенными признаками этого будут:
1) относительно низкая стоимость тестирования;
2) готовность при выходе на рынок кому угодно (даже вам) «делегировать» перевод на русский язык опросника и результатов его обработки;
3) не изменяющиеся от года к году и от языка тестирования к языку шкалы нормирования сырых баллов);
4) уверенность провайдера, что его DISC – в точности по книжке Марстона «Эмоции нормальных людей».

2. Очень образным языком
написанные отчеты, напоминающие описание знаков Зодиака – с минимумом поведенческих характеристик, но с большим количеством метафор, описания того, что человек чувствует, думает, какие предпочтения и наклонности имеет.

3. «Глубокое проникновение» в личность опрошенного – характеристики тех его сторон, которые ну ни как при тестировании по DISC выявлены быть не могут, например, то, как его воспринимают другие люди (представляете, не спрашивая никого, кроме него самого), или как он ведет себя в стрессе, а также то, какой профиль по DISC был присущ ему в прошлом или будет в будущем. Словом, всё то, что превращает стили по DISC в «знаки Зодиака». Понятно, что астрология прекрасно продается, но зачем из DISC делать «астрологию»?! Еще фишка у таких «DISC-астрологов» — упоминать о каких-то вычурных соответствиях стилей по DISC, например, с определенным цветом.

4. Утверждения, что опросник по DISC – инструмент асессмента, применимый для отбора и подбора персонала. Нет, отчет по опроснику DiSC – это материал для понимания человека и выстраивания с ним более эффективного взаимодействия, в том числе и за счет диалога по поводу этих результатов.

HR-tv.ru

Рекомендуемые онлайн-курсы

Рекомендуемые материалы

Рекомендуемые статьи

Составляем профиль идеального сотрудника: 5 шагов

Как найти того самого идеального кандидата и отсеять неблагонадежных, людей со скрытой агрессией, врунов и махинаторов; что выдаст ваша страница в социальной сети, о чем вы и сами не подозреваете и – можно ли скрещивать на собеседовании руки и чесать нос – порталу HR-tv.ru рассказала эксперт-профайлер Анна Кулик.

В зависимости от позиции в компании и выполняемого спектра задач, от коллектива, окружающего человека, руководителя, который дает указания и контролирует, а возможно – предоставляет полную свободу, и многих других факторов, идеальность сотрудника будет разной. Можно еще так сказать, что сотрудник – идеален для конкретной ситуации на определенном временном этапе своей трудовой деятельности, идеальность вообще показатель динамичный

Обстоятельства могут поменяться, и работник, который вчера был практически незаменим, становится менее инициативным, более требовательным, а качество его деятельности стремительно падает вниз, мешая, или уж точно не помогая, компании развиваться и идти вперед. Например, финансовый кризис на предприятии, смена проектного менеджера, изменение политики компании, или просто конфликт с коллегой, могут сильно выбить человека из колеи, погрузить его в нересурсное состояние или скрытую агрессию, и если он не сможет перестроиться – он уже не будет частью так идеально отлаженной системы кадров.

Как определить идеального сотрудника для должности?

Читайте также:  Утверждение локальных нормативных актов

Порой мне хочется сравнить этап подбора сотрудника с трехуровневой системой очистки воды, каждый из вас наверняка видел такую. Когда этап за этапом применяется все более глубинный отсев и каждая деталь становится важной, чтобы в итоге получился желаемый конечный результат.

Шаг 1. Определяем список требований.

В самом начале пути есть определенный набор должностных обязанностей, вырисовывается «профиль должности», а за ним и «портрет личности». Порой есть пожелания руководителя, которые четко сформулированы, а чаще HR-специалист сам формирует понимание «какой подойдет», исходя из опыта и наблюдений за своим коллективом. На этапе составления заявки даются ответы на стандартные вопросы, они могут дополнятся и варьироваться в зависимости от сферы бизнеса, но в основе своей неизменны, особенно если это должность, не предполагающая «большой текучки».

Профессионализм – какие профессиональные требования необходимы для данной должности. Какое образование и дополнительные критерии, которые будут показывать опыт и эффективность потенциального кандидата.

Гибкость и обучаемость – будут ли нужны сотруднику эти качества, насколько они должны быть развиты, все тоже индивидуально и зависит от закрываемой позиции. Например, сотрудников гардеробной, курьеров, работников call-центра и других должностей с уже устоявшимися алгоритмами и шаблонами действий – затрагивает гораздо меньшее количество изменений в компании, чем на руководящих должностях.

Благонадежность – важно понимать, что 100% благонадежных людей не бывает. Более того, необходимо учитывать, что момент неблагонадежности можно разделить на две категории. Человек может быть неблагонадежным в силу своего характера, потому что он ориентирован на совершение каких-нибудь противоправных действий, на деструктивное поведение, конфликтность, агрессивность, либо лживость или обладает другими негативными качествами характера, и он в этом неблагонадежен. Но бывает, и чаще всего мы сталкиваемся с неблагонадежностью, связанной с психоэмоциональной сферой. Когда человек по характеру, по своим принципам и убеждениям положителен, хороший профессионал, но сейчас в силу определенного стечения обстоятельств оказался в ситуации эмоционального или профессионального выгорания. И тогда этот человек с высокими профессиональными качествами и полностью подходящий под требования, не будет подходить по уровню благонадежности. Поскольку если работа связана с высоким уровнем внимательности, скорости реакции, ответственности и прочее, он может не справиться, а некоторые люди от накопленного отчаяния и чувства безнадежности могут ввязываться в махинации.

Лояльность и подходит ли руководителю, команде, внутренней политике и правилам. Любая команда – это единый организм, и чем более слаженно работают все его составляющие, тем идеальнее то, что они делают.

Читайте также: Как применить профиль идеального сотрудника

Шаг 2. Поиск и анализ резюме.

Изучаются потенциальные кандидаты из уже имеющихся резюме или найденных благодаря специализированным ресурсам и отсеиваются совсем не подходящие по требованиям и другим критериям. У каждого сотрудника отдела персонала есть свои наработанные секреты оценки и выстроенные фокусы внимания, которые позволяют за короткий срок оптимизировать данную процедуру и исключить неподходящие кандидатуры. Основная цель – понять, стоит ли тратить время на звонок и последующую встречу.

Что бросается в глаза и на чем фокусируется внимание в резюме:

— Как оно заполнено, структурировано, каким языком написано, есть ли профессиональные термины, показывающие, что человек «в теме»;

— Есть ли грамматические ошибки, какие применяются обороты речи, как кандидат себя позиционирует, иногда люди себя крайне переоценивают, находясь в самоиллюзиях, а бывают случаи откровенной недооценки себя, и согласитесь, это полезное наблюдение для того, чтобы учитывать дальше на собеседовании;

— Важное наблюдение: для профессий, предполагающих сохранение высокого уровня конфиденциальности, недопустимы в резюме и описании проектов, кейсов, слишком детальные подробности, тем более отсылок к именам, датам и прочей информации, которая может скомпрометировать предыдущих работодателей;

— Где кандидат территориально проживает, удобно — не удобно, долго или нет придется добираться;

— Конечно же, уровень образования и навыки, с учетом того, что в действительности требования часто не совпадают с тем, что человек действительно умеет;

— Графа «О себе» порой заставляет задуматься над личностью кандидата, как, впрочем, и те фотографии, которые порой используются для оформления;

И многое другое.

Если у человека есть социальная сеть, полезно бывает ее изучить, и даже если он зарегистрирован не под своим именем и фамилией, а чем-то абстрактным, все равно реально найти «страничку» и проанализировать. Социальные сети – важный показатель образа мышления и поведения человека, информация, которую специалист может с успехом использовать для оценки личности. Детальный анализ вида страницы, блога, чата, логики подачи информации и ее объема, даже отсутствие определенных данных может многое рассказать о характере человека.

По странице в социальной сети можно определить:

— Семейное положение и отношения с близкими;

— Способы проведения рабочих будней и выходных;

— Имеются ли у него вредные привычки;

— Какой образ жизни привык вести человек;

— К какому уровню доходов привык;

— Можно сделать вывод, какой бюджет тратится на хобби, друзей и отдых, и выяснить таким образом уровень его материальной мотивации.

Иногда можно найти противоречия с образом, представленным в резюме. Например, когда в резюме соискателя на должность финансового директора написано о том, что работа – это место, где он проводит свою жизнь, а на стене в социальной сети регулярно публикуются фотографии с вечеринок, частых поездок в путешествия. Или резюме написано без ошибок, красивым слогом, а публикации и комментарии на странице – элементарным языком и безграмотно.

Шаг 3. Звонок.

Если резюме изучено, выводы сделаны и предполагается звонок, а не просто приглашение на собеседование через электронное сообщение, то именно услышав голос на том конце провода, можно сказать, что мы приступили ко второму этапу.

Цель звонка – собрать больше информации о кандидате, дополнить первичный «профиль должности», деталями «портрета личности».

Речевая деятельность, а это и тембр, интонации, скорость речи, ее структура и качество, подскажут очень многое о характере собеседника, позволят сравнить так ли он структурно мыслит, как оформлено резюме, а еще насколько он искренен с нами.

Отслеживаем как отвечает, какой голос, как быстро вникает и отвечает на задаваемые вопросы, есть ли вообще желание и энтузиазм разговаривать. Старается ли подробнее узнать о вакансии. Готов ли подстроиться под наши временные рамки, когда мы назначаем ему собеседование. Готов ли поступиться чем-то ради нашего собеседования, если, конечно, изначально ситуация не складывается таким образом, что HR-специалист старается всеми силами заинтересовать кандидата, в таких случаях анализ личности по телефону необходим в первую очередь для того, чтобы завоевать доверие и внимание за короткий промежуток диалога.

Шаг 4. Встреча. Анализ личности и оценка искренности

Основная задача на собеседовании – проверить соответствие резюме с фактическими данными, понять, будет ли кандидат лоялен компании, совпадают ли его ожидания в работе и ожидания компании.

Встречу желательно проводить в расслабленной обстановке (если задача и правила не предполагают стресс-интервью), чтобы посмотреть, какое поведение естественное для собеседника. Смотрим, как он сидит, как смотрит, как отвечает на дополнительные вопросы. В процессе общения отслеживаются реакции, иногда – чтобы усилить реакции и дополнить портрет кандидата, можно сделать минипровокацию.

Опытные HR-специалисты знают, что общаясь с кандидатом, нужно задавать много вопросов и больше слушать. Потому что соискатели могут не договаривать, искажать информацию о себе, причем иногда не специально, а потому что обладают субъективным мнением о себе. В ответах, вербальных и невербальных реакциях заключается большой объем информации, который важно быстро считывать, анализировать и делать правильные выводы, которые помогут исключить появление внутри команды неидеальной единицы.

Оцениваем поведение и реакции на основании информации, полученной в результате наблюдения за пятью каналами:

1. Вегетативная нервная система (моргание, покашливание, частое сглатывание, сбивчивость дыхания, облизывание губ и т.д.) Данные реакции означают, что затронута тема, на которую соискателю говорить неприятно. Причины дискомфорта могут быть разными: возможно, тема вызвала неприятные воспоминания, а может, он хотел бы скрыть какие-то факты от потенциального работодателя. Увидев неоднократно повторяющиеся признаки стресса при обсуждении одного и того же вопроса, мы углубляемся в тему, чтобы понять, не скрывает ли кандидат информацию, которая может повредить компании.

2. Эмоции и мимика. Посредством мимики отражаются наши эмоции. Важно наблюдать за тем, как соотносится выражение лица с тем, что человек передает на словах. Он может говорить, что любит свою работу, потому что так принято и это ожидают услышать, но на его лице появляется выражение печали или отвращения каждый раз, когда он упоминает или слышит о должностных обязанностях. В данном случае стоит верить его мимике, а не словам.

3. Жесты. Существует большое количество мифов, связанных с интерпретацией жестов «нос почесал – значит, лжет», «руки скрестил – что-то скрывает». Нос может чесаться из-за аллергии, скрещенные руки – привычка многих людей. Важно учитывать контекст, насколько жесты соответствуют словам человека, изменилось ли их количество, например, сначала он активно жестикулировал, а при ответе на вопрос о причине увольнения стал теребить свои часы.

4. Речевая деятельность. Обманывать словами проще всего, мы учимся этому с детства. Но если не просто слушать, а стараться слышать собеседника, вникать в то, что он говорит, можно почерпнуть много информации. Например, заметить противоречия в рассказе, понять, насколько он умеет структурировать, что для него более важно – детали или общая картина и многое другое.

5. Поведение. Главное при оценке этого канала – отмечать изменения. Задавать себе вопросы – что именно изменилось? О чем мы говорили в этот момент? Почему эта тема вызвала перемены в поведении? Важно проговаривать себе ответы – для того, чтобы подтвердить или опровергнуть свое внутреннее ощущение, что «что-то не так».

Читайте также:  Имеет ли право занимать должность начальника отдела без высшего образования?

Шаг 5. Встреча с руководителем

Если в результате встречи стало понятно, что человек подходит, что он хочет работать, готов идти на наши все условия, он приглашается на второй этап, где руководитель оценивает его профессионализм.

Учитывая все перечисленные нюансы в комплексе, мы сможем наиболее гарантировано подобрать идеального сотрудника, потому что единого портрета, единого «секрета», который бы подсказал нам, какие критерии должны быть, нет, все уникально и индивидуально.

Тест личности DISC & Motivators (онлайн)

Технология оценки поведенческих особенностей DISC&MOTIVATORS®

Сертифицированные специалисты «Ассоциации Бизнес Мастерства» проводят комплексное исследование и коуч-сессию по результатам тестирования DISC для составления индивидуального плана развития (ИПР).

Подробнее об инструменте

Модель оценки поведения DISC основана на фундаментальных теоретических исследованиях многих поколений. В течение всей истории
человечества ученые наблюдали сходные черты в поведении людей и пытались их классифицировать. С приходом статистики и компьютеров появилась технология быстрой и надежной диагностики. Личностные индикаторы Success Insights® DISC оценивают поведение человека.

Рассматривая личность в целом, мы можем выделить несколько областей:
• Поведение и эмоции: как я действую?
• Интеллект: каковы мои интеллектуальные возможности?
• Образование, знания: что я знаю?
• Способности и навыки: насколько развиты мои личностные компетенции?
• Ценности, убеждения: как я воспринимаю окружающую действительность и что меня мотивирует?

Поведение человека является «видимым сегментом» личности человека. Оно проявляется во всем: как человек взаимодействует с другими людьми, как принимает решения, как организует свою работу, как руководит подчиненными. Видимое поведение раскрывает то, что вытекает из наших ценностей, убеждений, способностей.
Осознание наших особенностей помогает нам понять себя, свои сильные стороны и ограничения. Помогает понять и принимать окружающих с ИХ сильными чертами и слабостями и адаптировать свое поведение к поведению окружающих таким образом, чтобы обеспечить сотрудничество, взаимопонимание, личный успех в конечном счете, поскольку наш успех и карьера во многом зависят от того, как мы взаимодействуем с людьми.

Основателем теории DISC является Доктор Уильям Мултон Марстон. Развивая идеи Юнга, Уильям Марстон опубликовал в 1928 книгу «Естественные эмоции людей», в которой теоретически обосновал классификацию поведения человека по четырем функциям: Доминирование (D), Воздействие (I), Постоянство (S), Соответствие (С).

Билл Бонстеттер, основатель Target Training International, Ltd. (TTI) вот уже в течение двадцати лет творчески развивает теорию DISC. Продолжая интенсивные научные исследования в области теории и практики применения DISC, TTI стал бесспорным лидером в развитии инструментов «SUCCESS INSIGHTS – DISC ». Компания «Ассоциация Бизнес Мастерства» является официальным дистрибьютором компании TriMetrix Solutions® (представитель американской компании TTI Success Insights® в России).

В результате многолетних исследований, которые постоянно сопровождались тестированием и проверкой полученных результатов, группа ученых под руководством Б. Боннстеттера расширила количество возможных комбинаций основных поведенческих факторов до 60-ти и подробно описала поведенческие особенности для каждой комбинации.

Согласно теории DISC, люди делятся на четыре типа в зависимости от того, как они реагируют на проблемы и трудности, как влияют на окружающих, как реагируют на изменения, как следуют правилам. Основные четыре типа принято обозначать латинскими буквами, из них складывается аббревиатура DISC. Кроме того, модель «SUCCESS INSIGHTS – DISC» обозначает их «цветами» — Красный, Желтый, Зеленый, Синий.

Отличительные особенности поведенческих типов DISC

(D) Доминирование

Как человек реагирует на проблемы и трудности?

Люди, поведение которых относится к данному типу, предпочитают действовать и принимать решения. Они обладают быстрой реакцией и концентрируются на самых важных и срочных на данный момент проблемах. Как правило, они говорят то, что думают, иногда в очень авторитарной манере. Люди этого типа энергичны от природы и стремятся управлять ситуацией. Они очень требовательны и охотно берутся за сложные задачи, чтобы испытать себя, продемонстрировать свои сильные качества на деле.

(I) Влияние

Как человек взаимодействует, влияет на окружающих?

Люди, относящиеся к этому типу, жизнерадостны и полны оптимизма. Они любят знакомиться с новыми людьми, отличаются творческим подходом и стремятся претворить свои мечты в реальность. Они любят поговорить «за жизнь», прежде чем перейти к делу. В ходе беседы такой человек может перескакивать с одного предмета на другой без видимой логической связи и порой производит впечатление человека поверхностного. Решения, которые он предлагает, зачастую отличаются оригинальностью, хотя в то же время могут быть трудновыполнимыми.

(S) Постоянство

Как человек реагирует на изменения?

Люди, относящиеся к этому типу, испытывают большую потребность в надежно-сти и стабильности. Они уделяют большое внимание отношениям между людьми. Их отличает способность налаживать хорошие взаимоотношения с окружающими. В процессе взаимодействия и общения с коллегами они проявляют такт, внимание и сердечность. Они отлично контролируют процесс исполнения принятых решений, на них всегда можно положиться.

(C) Соответствие

Как человек следует правилам?

Человек, относящийся к данному типу, всегда тщательно анализирует каждую деталь обсуждаемого вопроса, прежде чем принять окончательное решение. Он действует в соответствии с детально проработанным и продуманным планом. Он часто является признанным экспертом в своей области. Он знает каждую деталь и может ответить на любой вопрос, касающийся его профессиональной области. Однако зачастую он производит впечатление холодного человека, лишенного эмоций, поскольку не стремится к личному контакту.

МОТИВАТОРЫ

Что такое анализ мотивации?

Мотивация — это внутренние силы, которые приводят к успеху, когда правильно направлены.
Почему люди продают, управляют, консультируют, обслуживают клиентов именно так, а не иначе? Что вызывает у них энтузиазм: довольный клиент, заключение крупного контракта, решение сложной проблемы? Что можете сделать вы, чтобы направить их энтузиазм в нужное русло, раскрыв их уникальные таланты?
Ответы на эти вопросы дает анализ мотивации.

Как диагностика стилей поведения (по методике DISC) помогает нам понять, как люди будут себя вести на рабочем месте, наша диагностика мотиваторов (PIAV — Personal Attitudes, Interests & Values) показывает, почему они себя ведут именно так.
Диагностика мотиваторов от TTI Success Insights оценивает относительную выраженность шести базовых мировоззренческих типов (или мотиваторов — жизненных ценностей):
• теоретический — поиск истины
• утилитарный — деньги и все полезное; возврат инвестиций
• эстетический — форма и гармония
• социальный — искренняя забота о людях; помощь другим
• индивидуалистический — личная власть, власть и признание
• традиционний — система правил для повседневной жизни

Определение ценностей, управляющих действиями отдельных людей, коллективов и организаций, позволяет:
• избежать конфликтов,
• раскрыть таланты работников,
• увеличить эффективность и производительность,
• сконцентрировать работу членов коллектива на достижении общих целей,
• усовершенствовать систему мотивации компании.

Выгоды очевидны: уменьшение текучести кадров, огромная экономия средств и чувство удовлетворения от работы и вовлеченности, которое испытают ваши сотрудники и партнеры.

Запись вебинара Светланы Бадаевой на тему «Управление талантами», в котором подробно рассказала о данной методике: