Какие критерии эффективности работы кадровика? - Komsindrom.ru

Какие критерии эффективности работы кадровика?

Оценка работы отдела кадров

Главным критерием при подборе персонала является эффективность работы отдела кадров, который определяет, какие методы лучше применить и как сократить бюджет на подбор персонала в будущем. В этой статье мы расскажем про методах оценка работы отдела кадров.

Отлаженная система подбора позволяет:

  1. Уменьшить временные затраты на простой открытых вакансий
  2. Повысить профессионализм кандидатов
  3. Сократить текучесть
  4. Уменьшить время на прохождение адаптации новичков в организации
  5. Сохранить ценное время руководства на проведение собеседований с малоподходящими соискателями
  6. Увеличить процент удовлетворенности руководства за счет подбора ценных сотрудников

Методы оценки работы отдела кадров

Чтобы оценить деятельность сотрудников отдела кадров, можно применить такие способы, как: KPI, бенчмаркинг, доклад и уровень удовлетворенности.

KPI (ключевой показатель эффективности)

Для оценки эффективности отдела следует установить измеримые показатели, которые необходимо достичь к определенному сроку.

Показатели KPI отражают уровень эффективности работы персонала. Показатели обязательно должны иметь измеримость, благодаря чему способствуют определению кто лидер, а кто нет в компании. KPI может быть привязана к премии, это будет мотивировать персонал достижения показателей, также сотрудники могут зарабатывать больше благодаря высоких трудовых результатов.

Как уже было сказано выше, показатели должны иметь критерий измеримости и не должны противоречить стратегии организации.

При разработке KPI определите:

  1. Четкое название показателя
  2. Целевое значение
  3. Метод измерения показателя
  4. Частоту измерения
  5. Кто ответственный за показатель

Но помните, что KPI не должен быть фиксированным, показатель должен быть гибким. В зависимости от целей компании, каких-либо изменений критерий может изменяться.

Рассмотрим 3 показателя KPI по подбору персонала:

  1. Затраты на нахождении сотрудника (C).

С= Общие затраты на подбор персонала/ количество закрытых вакансий за год

Чтобы сократить затраты на подбор персонала, используете следующие приемы:

  • Чаще используйте Интернет и социальные сети. Размещение о вакансии в Интернете зачастую бесплатно в отличие от размещении в газетах и журналах
  • Участвуйте на выставках трудоустройства, конференциях в ВУЗах
  • Опрашивайте сотрудников, может они могут предложить кандидатур, заинтересованных в открытой вакансии
  • Ведите кадровый резерв. Определяя кандидатур среди «своих», организация сохраняет ценное время на подбор, улучшает производительность персонала, показывая карьерные возможности.

Не забывайте, что соискатель оценивает компанию прежде всего по работе отдела по подбору персонала, ввиду этого уделяйте большое внимание достижению показателей KPI.

  1. Время закрытия вакансии. Установите среднее количество рабочих дней от размещения вакансии до приема на работу сотрудника. Показателем можно оценить не только отдел кадров, но и конкретных сотрудников. Вести рейтинг, где можно определить, кто из менеджеров по персоналу работает эффективнее, т.е. быстрее находит персонал.
  2. Качества рекрутинга (Q).

Q= Соискатели, проходящие адаптацию/Нанятые сотрудники*100%

Время, когда оценивается работа кандидата может быть разной, но в основном после завершения испытательного срока. В случае если адаптацию прошли все новички, качество рекрутинга будет равно 100%. К примеру, качество оказалось ниже установленной нормы, тогда будет правильнее разорвать трудовой договор, чтобы избежать временных затрат и растраты бюджета.

Бенчмаркинг

Инструмент предполагает оценку показателей работы отдела кадров с последующим сравнением работой отдела кадров эталонной компании. Применение бенчмаркинга позволяет увидеть пути улучшения для увеличения эффективности подбора персонала

Типы кадрового бенчмаркинга:

  • Субъективные показатели. К примеру, уровень удовлетворенности (для получения достоверных результатов, используйте нормы уровня удовлетворенности для разных структурных подразделений. Сравнение поможет выявить «отстающие» направления и расставить важность для работы с персоналом);
  • Объективные показатели.

По данным полученным после проведения анкетирования, направленного на оценку уровня удовлетворенности, возможно оценить индикатор мотивации персонала. Но результаты анкеты основаны на абсолютных показателях, однако для принятия взвешенных решений нужно учитывать и относительные значения.

Фирмы, у которых основной вид деятельности является подбор персонала, эффективность подбора персонала оценивают с помощью многообразного количества показателей: кадровый бюджет, мотивация, обучение, % открытых вакансий, затраты на подбор, текучесть кадров, время закрытие вакансии и другие.

Доклад

Доклад готовится для директора компании и содержит информацию о динамике работы отдела кадров. Доклад должен содержать актуальную информации предоставляться ежемесячно.

Уровень удовлетворенности

Чтобы оценить уровень удовлетворенности применяйте анкеты или простой опросник для определения уровня удовлетворенности внутренних клиентов.

Пример опросника для оценки уровня удовлетворенности работой отдела кадров:

ФИО начальника отдела___________________

  1. Укажите количество открытых вакансий в вашем отделе
  2. Вы довольны работой новых сотрудников, которые находятся на испытательном сроке?
  3. Сколько сотрудников уволилось на этапе испытательного срока? Причины увольнения.
  4. Вы довольны профессиональным знаниям новичков?
  5. У вас есть пожелания по улучшению процесса подбора персонала?

Критерии эффективности кадровой работы в компании

Эффективность кадровой работы в компании определяется, по нашему мнению, качеством работы всех трех уровней управления компании: высшего звена, деятельностью кадровых служб, а также работой с кадрами линейных руководителей. К этому перечню необходимо добавить индекс удовлетворенности работников сложившейся системой организации труда и социальных отношений. Что может служить критериями эффективности такой работы на всех уровнях управления? Рассмотрим эту проблему применительно к каждому уровню управления.

Эффективность кадровой работы в компании определяется, по нашему мнению, качеством работы всех трех уровней управления компании, а именно:

  • высшего звена управления;
  • деятельностью профессиональных кадровых служб;
  • работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.

К этому перечню необходимо добавить общий интегральный показатель — индекс удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений.

Что может служить критериями эффективности такой работы на всех уровнях управления? Рассмотрим эту проблему применительно к каждому уровню управления.

1. Высшее звено управления

На высшем уровне управления критерием эффективности кадровой работы могут служить только те показатели (оценочные параметры), которые свидетельствуют о строгом и успешном исполнении присущих именно этому уровню задач и приоритетов ведения данной работы, тех основных кадровых законов и принципов, которые и должны реализовываться этими органами руководства.

Приоритетность человеческого и интеллектуального потенциалов в работе с людьми легко проверяется анализом вложения всех видов средств (включая строительство и материально-техническое обеспечение) в работу с людьми, создание для них комфортных условий работы и возможностей собственного развития — профессионального, материального, духовного, физического. На наш взгляд, годовые суммарные вложения компании в обустройство рабочих мест, обучение сотрудников, в систему социальной и материальной поддержки, мероприятия корпоративной культуры, улучшение жилищных условий, развитие спорта и других форм здорового образа жизни должны обязательно превышать сумму средств, выделяемых на развитие производственных мощностей, организацию сбыта продукции и другие технологические и технические процессы.

Другим важным критерием успешного ведения кадровой работы на этом уровне является степень выполнения кадровой политики компании, использования ресурсов, выделенных под целевые задачи этой политики. Нужен постоянный мониторинг за ходом реализации этих задач и возможность оперативного вмешательства в случае неисполнения заданий или отсутствия средств. Важно понимать и то, что показателем эффективности кадровой работы является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения: доля средств на обучение сотрудников (в расчете на 1 сотрудника), в их развитие, обучение, поощрение и т. п.

Несомненно, важным критерием качества работы с кадрами этого уровня управления являются и сведения по вниманию к данной проблеме высших органов компании — совета директоров, правления и других, в том числе количество рассмотренных вопросов, принятые решения и их исполнение. На наш взгляд, серьезным фактором внимания высших органов управления компании к проблемам работы с персоналом являются создание и работа специализированных по данной проблеме комитетов и комиссий при этих органах. Речь идет об административном комитете, комиссиях по кадрам, по обучению, по социальной работе и другим.

К важным критериям эффективности работы с кадрами этого уровня управления следует, на наш взгляд, отнести степень информационного обеспечения работы с людьми. Причем важны все составляющие указанного процесса: и надежность учета, обработки аналитической корпоративной кадровой информации, и наличие издаваемых компанией средств информирования сотрудников, и обеспечение служебной, профессиональной, социальной информацией непосредственно сотрудников и их рабочих мест, и поступление информации о практике кадровой работы в фирмах-конкурентах, об опыте других организаций в ведении кадровой работы. Важным моментом такой системы информирования является порядок обсуждения кадровых проблем оперативным совещанием руководителей подразделений, на котором оперативно фиксируются все достижения и проблемы кадров по всем подразделениям компании, определяются насущные меры изменения дел в данной области, позиции высшего руководства и топ-менеджеров.

Несомненно, важным критерием работы этого уровня является принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми. Следует приветствовать систему их регулярных встреч с различными категориями сотрудников, установленные порядки рассмотрения жалоб и претензий сотрудников, внимание к знаменательным датам (юбилеи, праздники, дни рождения, награды и пр.) как своих сотрудников и членов своей управленческой команды, так и партнеров, поставщиков, клиентов компании, т. е. важен и внешний кадровый имидж компании. Причем к проявлению такого внешнего кадрового имиджа мы бы рекомендовали отнести не только внимание к человеческой стороне общения с партнерами, клиентами, но и помощь им в развитии бизнеса, в обучении, консультировании, т. е. в выстраивании алгоритма уважительного отношения к своим партнерам, клиентам с желанием содействовать всеми возможными способами их росту и процветанию.

Конечно, критерием эффективности кадровой работы этого уровня управления является также степень сплоченности и квалификация (в вопросах управления персоналом) команды руководителей, в том числе обучение руководителей, издание своих монографий, книг, статей по кадровой тематике.

Таким образом, мы отметили целый ряд параметров, которые свидетельствуют об отношении к корпоративным кадрам и в случае их качественного роста подтверждают эффективность этой работы. Каковы же наши рекомендации по организационному обеспечению (оценка, выявление, коррекция) таких критериев эффективности на данном уровне управления? Здесь предъявляются следующие требования:

  1. Фиксация набора параметров, свидетельствующих о желании высшего руководства оценивать эффективность работы с кадрами и что-то менять, улучшать в этой сфере. Эта фиксация закладывается в параметры годовой кадровой политики. Это может быть и закрытый документ для узкого пользования только высшим руководством. Причем эти критерии эффективности кадровой работы должны работать по технологии бенчмаркинга, т. е. обязательного понимания достижений в данной области предприятий-конкурентов и получения своих результатов с жесткой ориентацией на то, что делают и получают конкуренты.
  2. Определение из круга ближайших к высшему руководству помощников и специалистов тех лиц, которые будут персонально контролировать этот процесс, регулярно докладывая высшим руководителям о проявляющихся тенденциях.
Читайте также:  Производственная практика: как взять на работу студента в 2018 году?

Если будут выполнены эти два требования, несомненно будут и позитивные изменения в работе с корпоративными кадрами.

2. Профессиональные кадровые службы

Если брать уровень работы профессиональных кадровых служб, то критерием их эффективности работы с людьми является, на наш взгляд, такой показатель, как удельная эффективность кадровых решений (т. е. стоимость этих решений в пересчете на одного кадрового сотрудника) по оценке потребителей (заказчиков) этих услуг. Такой показатель дает объективную картину работы каждого сотрудника кадровой службы глазами непосредственного потребителя данных услуг.

Естественно, эффективность работы кадровой службы зависит от квалификации кадровых сотрудников, их специализации по видам кадровых действий, разработанности кадровых технологий, даже количества сотрудников этой службы. Кадровая служба должна обязательно иметь публично объявленный всем подразделениям компании свод своих обязательств по срокам и качеству исполнения заказов на конкретные кадровые действия. В такой объявленной корпоративной культуре этой службы может заключаться авторитет се перед другими службами компании. Это особенно важно в вечно ведущейся конкуренции между сервисными и зарабатывающими подразделениями компании, где поведение сервисной службы детерминировано особыми обязательствами и технологией работы по заявкам зарабатывающих (заказывающих) подразделений.

Чтобы строить эффективную кадровую службу компании, следует рассмотреть наиболее характерные, типовые ошибки в их работе.

Одна из наиболее часто встречающихся таких ошибок — всеобщая жалость сотрудников кадровой службы к сотруднику, получившему взыскание или увольняемому с работы. Самое неприятное, что часто слова, обвиняющие высокое руководство в якобы имеющем место бездушии, бесчеловечности, жестокости к подчиненным, звучат вслух, в присутствии самих виновников. Работники кадровых служб иногда забывают, что они являются представителями работодателя, высшего руководства и акционеров компании и их задача не пустое сочувствие, а четкие, законные действия по выполнению решений вышестоящего руководства. Следует не быть в оппозиции к своему руководству, а выполнять свои производственные функции, зная, что оппонирование руководству возможно только до принятия им соответствующего кадрового решения, но ни в коем случае не после его принятия. Кадровая служба — не профсоюз, не оппозиция своему руководству, а четко и профессионально действующая команда специалистов, стоящая на стороне работодателя, с четко обозначенными функциями, одна из которых требует безусловного выполнения кадровых решений своих руководителей.

Другая характерная ошибка кадровых служб — неумение работать планово, на конкретный конечный результат. Зачастую эта деятельность выглядит как лихорадочная работа по тушению «кадровых пожаров». Эти пожары, т. е. срочно возникающие кадровые задания, горят только в том случае, если руководитель кадровой службы не умеет работать грамотно, обходится без планов, стратегических целевых задач и воспринимает любое задание как что-то неожиданное, не имеющее алгоритма исполнения. Ясно, что у такого руководителя и сотрудники не обучены работать ритмично, планово, с выполнением конкретных задач на своих рабочих местах в четко установленные сроки и по заданному (если операция стандартная) алгоритму. Эта ошибка вытекает из неудачного стиля работы руководителя, его невысокой управленческой грамотности.

Грубой ошибкой кадровой службы является также ее закрытость, непрозрачность, отсутствие собственных правил исполнения кадровых заказов и решений в точно установленные сроки и на определенном качественном уровне. Такие требования возникают из-за традиционных проблем взаимодействия зарабатывающих подразделений компании и ее сервисных, обслуживающих служб. Для снятия этих проблем, формирования взаимно уважительных чувств и нужна такая публично объявленная кадровая культура, имеющая свои жесткие сроки исполнения заказов, порядок их формирования, стандарты качества работы и взаимодействия с другими подразделениями. Например, в решении вопросов найма новых сотрудников успешно работающая кадровая служба должна определить технологию заказа (понятную прежде всего для заказчика кадров), гарантировать срок поиска нужных кандидатов (допустим, 14 рабочих дней) и назвать критерии качества своей работы (например, представление не менее 3 достойных кандидатов на вакансию, возможность замены любого из кандидатов и т. п.).

Все эти действия публично объявляются и строго выполняются. К сожалению, в жизни часто проходят несколько другие сценарии («Бери то, что дают, и тогда, когда мне удобно»), что является явным упущением кадровых служб.

К числу характерных ошибок этих служб могут относиться также чрезмерное поклонение (даже боязнь) Трудовому кодексу, увлечение делопроизводством, нежелание брать на себя риски и ответственность за те или другие кадровые решения, нежелание помогать в работе с персоналом руководителям линейных подразделений. Все это наносит ущерб авторитету кадровых служб, уводит их деятельность в стиль работы прошедшего времени, резко снижает эффективность работы.

3. Руководители линейных подразделений

Эффективность работы с людьми руководителей линейных подразделений определяется прежде всего через экономические и производственные показатели работы этих подразделений, и критерием является их приближение к расчетным (плановым) цифрам. Вместе с тем целесообразно говорить и о специфических критериях, характерных для кадровой работы. Речь идет о п оказателе удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений. Этот показатель и должен интегрально характеризовать работу всех уровней управления с персоналом и выразить сотрудниками итоговую оценку организации труда и тех трудовых отношений, что складываются в производственном коллективе в процессе труда. На наш взгляд, в состав этого показателя должны в обязательном порядке войти объективные показатели качества работы (нормы освещенности, рост зарплаты, изменение должностного положения и т. д.), а также субъективные, полученные методом опросов и социологических замеров мнений самих сотрудников. Приведем вариант расчета такого индекса:

Отслеживание годовой динамики такого показателя дает объективную картину изменений позиций сотрудников по их работе в компании и уровня сложившихся трудовых (социальных) отношений.

Такой порядок оценки кадровой работы в компании, когда главная оценка (удовлетворенность сотрудников работой и трудовыми отношениями) дается самими сотрудниками, а все надстройки над сотрудниками, все уровни управления дают оценку своего уровня работы, выглядит справедливым. Важно, чтобы такая оценка была в поле зрения высшего руководства и регулярно проводилась силами и авторитетом этого руководства.

Эффективность кадровой работы определяется качеством работы с персоналом всех трех уровней управления в компании (высшее звено, профессиональная кадровая служба, линейные руководители) и общим интегральным показателем — индексом удовлетворенности работников корпоративной системой труда и трудовых отношений. Указанный индекс рассчитывается как сумма объективных показателей качества труда и трудовых отношений и субъективных, полученных методами опроса сотрудников и оценки их мнения по данной проблеме.

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РАБОТНИКОВ ОТДЕЛА КАДРОВ ОРГАНИЗАЦИИ

магистрант, Государственный университет управления,

PERFORMANCE EVOLUTION METHODOLOGY OF LABOR OF EMPLOYEES OF THE DEPARTMENT OF PERSONNEL

Marina Romanova

undergraduate, State University of Management,

АННОТАЦИЯ

В настоящее время популярным направлением является оценка эффективности работы сотрудников. Существует множество методик, однако есть такие специалисты, оценить эффективность работы которых широко распространенными методами затруднительно, поскольку через количественные показатели это сделать не представляется возможным. Это, в частности, специалисты, занимающиеся кадровым делопроиз­водством. В статье предложена методика оценки эффективности труда специалистов отдела кадров.

ABSTRACT

Currently, a popular area is employee performance evaluation. There are many methods, however, there are such specialists, to evaluate the effectiveness of which by widespread methods is difficult, because their activity is not very difficult to assess through quantitative indicators. Such are the specialists involved in personnel office work. The article proposed a methodology for assessing the effectiveness of the work of specialists in the personnel department.

Ключевые слова: управление персоналом, оценка эффективности труда, методика оценки, отдел кадров.

Keywords: HR-management, performance evolution, methodology, department of personnel.

Для оценки эффективности работы персонала за относительно недолгий период было разработано, опробовано и усовершенствовано множество различных методик, применено множество алгоритмов действий на примерах компаний из разных областей деятельности. Однако оценку эффективности наиболее часто для тех работ и должностей, где довольно просто можно установить систему коли­чественных критериев. В сфере управления персоналом такими областями являются, например, подбор персонала, обучение, стимули­рование и мотивация. Тем временем остается множество видов работ, не поддающихся количественной оценке, работа сотрудников отдела кадров в их числе. Работа с кадровыми документами зачастую отходит на задний план, однако функции, выполняемые сотрудниками отдела кадров, тесно связаны с работой других подразделений. Также немало­важным является то, что при проверке Государственная инспекция труда запрашивает именно кадровую документацию. Этим и обосновывается актуальность выбранной темы.

Итак, в первую очередь для оценки эффективности труда требуется оценка работы отдела кадров с точки зрения нормирования труда, ведь от степени рациональности использования рабочего времени зависит эффективность работы не только конкретного сотрудника, но и отдела в целом.

Необходима оценка, во-первых, использования сотрудниками их рабочего времени, а именно: как соблюдается установленный режим работы (наличие опозданий, переработки), сколько времени тратится на решение личных вопросов в рабочее время.

Во-вторых, сколько времени занимает выполнение каждой из функций, закрепленных за работниками.

В связи с этим предлагается провести оценку использования рабочего времени. Наиболее подходящим методом будет метод фотографии рабочего времени (или самофотографии), основной целью которого и является определение всех без исключения затрат рабочего времени, то есть на выходе будут получены точные данные о том, чем именно и в течение какого времени занимался конкретный сотрудник.

Фотография рабочего времени позволит достичь следующих целей:

  1. Детально изучить использование рабочего времени;
  2. Определить затраты времени на выполнение функций каждым сотрудником и рассмотреть опыт наиболее эффективных работников;
  3. Установить нормы выполнения функций;
  4. Определить количество потерь времени и их причины;
  5. Установить возможность совершенствования или упрощения процесса выполнения функций.

При подготовке к наблюдению необходимы: подготовка бланков самофотографии, выбор способа фиксации элементов труда или затрат рабочего времени. Используются два способа фиксации: фиксация работы или перерывов по текущему времени и графический способ отражения времени работы и перерывов. При первом способе фикси­руется время окончания каждого вида работы или перерыва. При втором продолжительность того или иного вида работы или перерыва отмечается графически в виде прямой линии на специальной сетке времени.

Проводить самофотографии рабочего времени рекомендуется в течение 10- 15 дней с охватом как основных типичных видов работ, так и работ, выполняемых с определенной периодичностью. Для получения достоверных результатов необходимо соблюдение установ­ленных размеров выборки числа работников, охватываемых наблюдений. Важно также исключение разного заполнения наблюдательных листов в конце рабочего дня.

При разработке системы оценки важное место занимает определение критериев, то есть тех показателей, на основе которых строится решение об эффективности или неэффективности работы.

Читайте также:  Как оформить доплату за расширение зоны обслуживания?

Выбор критериев оценки результативности труда зависит от его принадлежности к той или иной категории. Также выбор критериев определяется их назначением, то есть для решения каких конкретных задач используются результаты оценки.

Ниже в таблице 1 приведен пример критериев для оценки эффективности работы отдела кадров, который предполагает три блока. Каждому из предложенных критериев дано краткое описание, установлено максимальное количество баллов, а также периодичность проведения оценки.

Таблица 1.

Критерии оценки эффективности труда сотрудников отдела кадров

Критерий

Описание

Максимальное количество баллов

Периодичность оценки

К1 Состояние кадровой документации

1.1. Надлежащее состояние кадровых приказов

Отсутствие замечаний по ведению докумен­тации, наличие всех документов, наличие всех необходимых подписей, отсутствие ошибок в документах

1 раз в квартал

1.2. Своевременное пра­вильное ведение трудовых книжек, вкладышей, журнала учета движения

1.3. Надлежащий учет и ведение личных дел и карточек формы Т-2

1.4. Надлежащее состояние трудовых договоров и допол­нительных соглашений

1.5. Своевременное и правильное составление графика отпусков

1.6. Своевременное формирование архива кадровых документов

К2 Исполнительская дисциплина

2.1. Своевременное четкое выполнение поручений начальника отдела

Отсутствие заме­чаний, выполнение задания в поставленные сроки

2.2. Соблюдение режима работы

Отсутствие опозданий, рациональное исполь­зование рабочего времени

К3 Удовлетворенность работой отдела кадров другими подразделениями

3.1. Отсутствие жалоб

Отсутствие жалоб и замечаний по работе отдела кадров со стороны других подразделений

3.2. Деловое общение

Компетентность, вежливость в общении с сотрудниками пред­приятия

Максимальное количество баллов – 100

Для первого блока «Оценка состояния кадровой документации» был выбран метод выборочной проверки документации начальником отдела кадров. За каждым из трех работников отдела кадров закреплен определенный участок численностью около 500 человек (определенное количество подразделений), по которому осуществляется полный цикл кадрового делопроизводства, то есть оформление приема на работу, отпусков, больничных листов, переводов, командировок, ведение личных дел, увольнений и прочее.

Соответственно, начальник отдела кадров выборочно проверяет состояние документов, оформленных каждым работником. Например, начальник может затребовать полный комплект документов принятого на работу сотрудника (заявление на прием, трудовой договор, меди­цинские заключения, карточку формы Т-2, трудовую книжку) и проверить на наличие ошибок, замечаний, наличие всех необходимых виз и подписей. Аналогичным способом проверяются все остальные виды документов. При обнаружении ошибок или недочетов вычитаются баллы из максимально возможного количества по определенным крите­риям оценки.

Такая проверка позволит с установленной периодичностью про­водить ревизию всех документов, повысить внимательность работников к выпускаемым и обрабатываемым документам, также это облегчит в дальнейшем подготовку к сдаче документов в архив и подготовку к прохождению проверки Государственной инспекции труда.

Для второго блока критериев «Уровень исполнительской дисцип­лины» предлагается использование метода шкальной оценки. Для каждого из критериев были разработаны соответствующие пятибалльные шкалы, где 5 баллов – максимальное значение, 1 балл – минимальное значение. Оценка осуществляется путем выбора наиболее подходящего описания поведения того или иного работника отдела кадров.

Разработанная шкала оценки критерия «Своевременное и четкое выполнение поручений начальника отдела» представлена в таблице 2.

Данная шкала разрабатывалась с учетом трех основных факторов:

  • Самостоятельность выполнения задания;
  • Срок выполнения задания;
  • Наличие ошибок или замечаний.

Таблица 2.

Шкала оценки критерия «Своевременное и четкое выполнение поручений начальника отдела»

Оценка

Описание

Задание выполнено самостоятельно в поставленные сроки, ошибок или замечаний нет

  • Для выполнения задания требовалась помощь или консультация, задание выполнено в поставленные сроки, ошибок или замечаний нет
  • Задание выполнено самостоятельно в поставленные сроки, найдены незначительные замечания или ошибки
  • Для выполнения задания требовалась помощь или консультация, задание выполнено с нарушением сроков, были незначительные ошибки или замечания
  • Задание выполнено частично, ошибок или замечаний по выполненной части нет

Для выполнения задания требовалась помощь или консультация, задание выполнено частично, были грубые ошибки

Задание не выполнено

Шкала оценки критерия «Соблюдение режима работы» представ­лена в таблице 3. Данная шкала разрабатывалась с учетом следующих факторов:

  • Наличие опозданий;
  • Решение личных вопросов в рабочее время;
  • Курение в рабочее время.

Таблица 3.

Шкала оценки критерия «Соблюдение режима работы»

Оценка

Описание

Отсутствие опозданий, решение личных вопросов в рабочее время

не более 20 минут, отсутствие курения в рабочее время

Периодические опоздания до 15 минут, решение личных вопросов в рабочее время не более 20 минут, отсутствие курения в рабочее время

  • Периодические опоздания более чем на 15 минут, решение личных вопросов в рабочее время не более 20 минут, отсутствие курения в рабочее время
  • Регулярные опоздания до 15 минут, решение личных вопросов в рабочее время не более 20 минут, отсутствие курения в рабочее время

Оценка

Описание

  • Периодические опоздания до 15 минут, решение личных вопросов в рабочее время не более 20 минут, курение в рабочее время не более 15 минут в день
    Регулярные опоздания до 15 минут, решение личных вопросов

в рабочее время более 30 минут, курение в рабочее время не более

15 минут в день

  • Периодические опоздания более чем на 15 минут, решение личных вопросов в рабочее время не более 20 минут в день, курение в рабочее время не более 15 минут в день
    • Регулярные опоздания более чем на 15 минут, решение личных вопросов в рабочее время более 30 минут, курение в рабочее время не более 15 минут в день
    • Периодические опоздания более чем на 15 минут, решение личных вопросов в рабочее время не более 20 минут в день, курение в рабочее время более 30 минут

    Чтобы более полно и достоверно оценить работу сотрудников отдела кадров, рекомендуется заполнять таблицу по итогам месяца, а для квартальной оценки высчитывать среднее арифметическое значение.

    Так как максимальное значение в разработанных шкалах 5 баллов, то предлагается следующая градация уровня исполнительской дисцип­лины для оценки полученного среднего значения:

    1. 1-2 балла – очень низкий уровень;
    2. 2-3 балла – низкий уровень;
    3. 3-4 балла – уровень ниже среднего;
    4. 4-4,5 балла – средний уровень;
    5. 4,5-5 – высокий.

    Сводная таблица для квартальной оценки по второму блоку кри­териев представлена в таблице 4.

    Таблица 4.

    Сводная таблица оценки критерия «Уровень исполнительской дисциплины»

    Критерий

    2.1 «Своевременное и четкое выполнение поручений начальника отдела»

    2.2 «Соблюдение режима работы»

    Критерии эффективности кадровой работы предприятия

    кадровый приоритет профессиональный должность

    Критериями оценки деятельности руководителя в области кадровой работы выступают компетентность в теоретических и практических вопросах, связанных с умением подобрать и эффективно использовать работников на своем предприятии, организовать и направить работу коллектива на эффективное достижение поставленной цели. Особенность труда руководителя предприятия заключается в том, что его личный вклад в результаты производства оцениваются по показателям работы возглавляемого им предприятия, то есть по трудовым показателям [20, с. 87].

    В качестве критериев оценки кадровой работы выступает система трудовых показателей предприятия.

    Под системой трудовых показателей следует понимать совокупность количественных и качественных измерителей степени эффективности применения труда в процессе производства [15, с. 94].

    Предпосылкой и основой процесса производства являются люди, кадры. С учетом этого главным критерием оценки эффективности управления персоналом можно определить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать качественный состав трудовых ресурсов по квалификации. Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды работ рабочих, рассчитанные по средневзвешенной арифметической. Если фактический тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Из-за важности данного показателя влияющего на эффективность кадровой работы в целом, необходимо постоянно проводить анализ и учитывать при разработке мероприятий направленных на совершенствование кадровой работы.

    Качество менеджмента во многом зависит от уровня образования административно-управленческого персонала. Поэтому необходимо проверять административно-управленческий персонал на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучать вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Анализируя динамику и выполнение плана по квалификации работников предприятия, следует изучить такие показатели, как процент работников, обучающихся в высших, средних специальных учебных заведениях, в системе подготовки рабочих кадров на предприятии. Выполнение и перевыполнение плана по повышению квалификации работников способствует росту производительности их труда и положительно характеризует работу предприятия [15, с. 95].

    В системе мер, направленных на повышение эффективности работы предприятия и укрепление его финансового состояния, важное место занимают вопросы рационального использования трудовых ресурсов. Оценить это, можно используя показатель — использование рабочего времени. Баланс рабочего времени составляется по предприятию, цеху, участку, иногда даже отдельно для каждой группы рабочих, имеющих одинаковый график работы и одну и ту же продолжительность очередного отпуска. Это обусловлено тем, что средняя продолжительность очередного отпуска в различных подразделениях предприятия может быть неодинаковой. Плановый баланс рабочего времени рассчитывается по отдельным элементам. Баланс рабочего времени составляется в три этапа:

    • — расчет среднего фактического числа рабочих дней;
    • — установление средней продолжительности рабочего дня;
    • — определение полезного (эффективного) фонда рабочего времени в часах.

    Оценку данного показателя целесообразно проводить в направлении выяснения причин частоты и размеров потерь фонда рабочего времени и степени уплотнения рабочего дня.

    Важным показателем эффективности кадровой работы является производительность труда.

    Для оценки уровня производительности труда применим систему обобщающих, частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателям относится среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели — это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затрат времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

    Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня (рисунок (1.1)) [34].

    Рисунок 1.1- Взаимосвязь факторов, определяющих среднегодовую выработку продукции работником предприятия

    Уровень и динамика роста производительности труда зависит от ряда факторов:

    • — структурные сдвиги в производстве (изменение удельного веса отдельных видов продукции или производств в общем объеме производства);
    • — технический уровень производства (комплексная механизация и автоматизация производственных процессов, модернизация действующего оборудования);
    • — совершенствование управления, организация производства и труда (сокращение потерь рабочего времени, увеличение зон обслуживания, сокращение потерь от брака);
    • — ввод в действие и освоение новых объектов.
    Читайте также:  Каковы требования к квалификации диспетчера?

    Влияние всех указанных выше факторов на рост производительности труда оценивается в относительной экономии рабочей силы, которая выражает собой результат трудосбережения при производстве продукции.

    Важность этого критерия заключается в том, что производительность труда находится в тесной взаимозависимости с численностью и составом кадров, с фондом заработной платы и средней заработной платой.

    Система трудовых показателей в совокупности преследует следующие цели:

    • — обеспечение неуклонного повышения производительности труда и превышение темпов ее роста над темпами роста средней заработной платы;
    • — достижение экономии труда и фонда заработной платы;
    • — соблюдение правильных соотношений в заработной плате отдельных категорий работников в соответствии с количеством и качеством их труда при установленном размере общего фонда заработной платы;
    • — усиление материальной заинтересованности каждого работника и коллектива в целом в улучшении технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
    • — обеспечение потребности в кадрах необходимой квалификации, а также повышения квалификации работников предприятия;
    • — установление оптимального соотношения (пропорций) в численности персонала, по функциям производства, обслуживания и управления [16, с. 42].

    Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа эффективности кадровой работы, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

    • — собственная экономическая эффективность;
    • — степень удовлетворенности работников;
    • — косвенные показатели эффективности работы служащих.

    Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации выражают эффективность управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.

    С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

    Оценка эффективности кадровой политики опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 1.1.

    Таблица 1.1 — Статистические показатели эффективности управления персоналом [32].

    Объем реализации на одного работника и его динамика

    Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика

    Улучшение качества продукции, услуг

    Количество рекламаций и их динамика

    Удельный вес брака и его динамика

    Социально-психологический климат в коллективе

    Взаимоотношения с коллегами

    Взаимоотношения с руководством

    Взаимоотношения с общественностью, коллегами

    Уровень удовлетворенности персонала

    Соответствие организационных и личных целей

    Коэффициент текучести персонала и его динамика

    Уровень конфликтности в коллективе

    В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления, выберем коэффициент текучести.

    Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию [32].

    Движение кадров на предприятии характеризуется следующими показателями: коэффициент приема кадров, коэффициент выбытия кадров, коэффициент текучести.

    Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле (1.1):

    где : П — количество принятых на работу за определенный период времени, чел.;

    R — среднесписочная численность работников за тот же период времени.

    Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле(1.2):

    где : В — количество выбывших работников (уволенных по собственному желанию, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, вышедшие на пенсию, поступившие в учебные заведения) за определенный период времени, чел.;

    R — среднесписочная численность работников за тот же период времени.

    Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года (формула (1.3)).

    Разработке системы показателей по труду на предприятии должен предшествовать их тщательный анализ, в ходе которого намечаются мероприятия по экономии живого труда, лучшему использованию рабочей силы [31].

    Эффективность управления кадрами зависит от многих факторов, которые можно разделить на внешние, оказывающие влияние вне зависимости от интересов предприятия, и внутренние, на которые предприятие может и должно активно влиять. К внешним факторам можно отнести такие, как общеэкономическая ситуация, работа государства, в том числе налоговое законодательство и прочие.

    Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: нормативные ограничения и ситуация на рынке труда.

    Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

    Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

    Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так например, организации нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

    Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

    • — степень требуемых физических и психических усилий;
    • — степень вредности работы для здоровья;
    • — месторасположение рабочих мест;
    • — продолжительность и структурированность работы;
    • — взаимодействие с другими людьми во время работы;
    • — степень свободы при решении задач;
    • — понимание и принятие цели организации.

    Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

    Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом [24, с. 19].

    Обобщая теоретические аспекты кадровой работы можно сделать следующие выводы:

    • 1. основными направлениями деятельности кадровой службы является:
      • — определение потребности в кадрах;
      • — формирование численного и качественного состава кадров;
      • — система общей и профессиональной подготовки кадров;
      • — адаптация работников на предприятии;
      • — оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда;
      • — система развития кадров;
      • — межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями;
      • — деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.
    • 2. Стратегия развития предприятия определяет приоритеты в работе с кадрами. Этими приоритетами могут быть:
      • — подбор и расстановка персонала предприятия в связи с реорганизацией производства;
      • — развитие персонала предприятия;
      • — удовлетворение потребностей персонала предприятия.
    • 3. К критериям оценки эффективности кадровой работы на современном предприятии можно отнести:
      • — уровень производительности труда;
      • — качество выпускаемой продукции/оказываемых услуг;
      • — социально-психологический климат в коллективе;
      • — уровень удовлетворенности персонала (коэффициент приема кадров, коэффициент выбытия кадров, коэффициент текучести кадров).

    Какие критерии эффективности работы кадровика?

    Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая служба способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

    Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

    В составе расходов на персонал можно выделить следующие группы расходов:

    1. Основные расходы: Заработная плата, оклады штатных сотрудников, выплаты совместителям и прочие расходы.

    2. Дополнительные расходы:

    а) на основании тарифов и законодательства: отчисления работодателя на соц. страхование и страхование от несчастных случае; оплата отпусков, больничных листов, инвалидности; техника безопасности, организация производства; премирование; прочие расходы;

    б) социальные: транспортные; оплата жилищно-коммунальных услуг; оплата медицинско-оздоровительных услуг; обучение и повышение квалификации; прочие расходы.

    Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:

    затраты на отбор персонала

    Средние издержки на «новичка» = количество отобранных кандидатов

    Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно — путем сопоставления фактической численности работников требуемой (расчетной) величины по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работника требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

    Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентизма.

    Текучесть кадров, рассматриваемая как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, быта и т. д.) — это так называемая «активная» текучесть. А текучесть кадров, рассматриваемая как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т. д.) — это «пассивная» текучесть.

    В любом случае текучесть довольно дорого обходиться каждой организации. В тоже время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.

    Показатели текучести внутренне соотносятся с показателями абсентизма — количеством самовольных невыходов работников на работу.

    Абсентизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя: ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т. п.

    С текучестью и абсентизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженное каким-либо образом.

    Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

    1) выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

    2) выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;

    3) количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т. п.);

    4) степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;

    5) своевременность и качественность оформления установленной отчетности;

    6) количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;

    7) количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

    8) степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации.

    Ссылка на основную публикацию