Какие показатели внести в kpi директора отдела маркетинга производства пищевых продуктов при оценке деятельности? - Komsindrom.ru

Какие показатели внести в kpi директора отдела маркетинга производства пищевых продуктов при оценке деятельности?

Содержание

Как выбрать и рассчитать KPI маркетолога

В отдельной статье мы объясняли, как внедрять KPI в отдел продаж. В маркетинге KPI — набор измеримых критериев, которые показывают эффективность и результативность работы сотрудников маркетингового отдела. Их рассчитывают на основании: данных о выручке, прибыли от продаж, себестоимости продукции, количества клиентов, объема оборотных средств и других метрик. Подробнее о самых важных показателях мы расскажем чуть дальше.

Согласно исследованию 2018 года, которое было посвящено влиянию KPI на улучшение эффективности работы компаний, 70% руководителей из более 3000 опрошенных отметили позитивное влияние системы управления эффективностью.

Маркетинговые KPI могут быть:

  • Стратегическими — индикаторы, которые подходят для компании в целом, например рентабельность компании, доля рынка.
  • Аналитическими — позволяют оценить рост компании и сравнить показатели за периоды. К таким относятся объем продаж, выручка, размер дебиторской задолженности.

Оперативными — дают возможность контролировать ключевые показатели в режиме реального времени, реагировать и предупреждать отклонение от стандарта. Сюда входят краткосрочные аналитические показатели: продажи за неделю, суточный трафик на сайте, кликабельность контекстной рекламы.

Существует множество KPI, но не все они подойдут конкретно вам. То, что хорошо для маркетолога из другой компании, может совершенно не подходить вашим целями. Если вы выберете неправильные критерии эффективности, то все расчеты будут напрасными. Хороший показатель KPI — как компас, он помогает понять, правильно ли вы двигаетесь к достижению целей. Например, если цель — привлечь и сформировать круг клиентов, то в качестве KPI можно выбрать:

  • Количество посетителей сайта
  • Количество лидов
  • Стоимость лида
  • Окупаемость инвестиций в рекламную кампанию

Показатели эффективности должны соответствовать SMART-критериям постановки целей. Чтобы это получилось, делайте следующее:

S — Specific: четко определите и сформулируйте цель, чтобы результат был понятен.

M — Measurable
: определите показатели, которые измеримы качественно в виде рейтинга, баллов и количественно в рублях, процентах, объеме продукции, числе клиентов.

A — Achievable, Ambitious
: ставьте цели, которые достижимы, но в то же время амбициозны, чтобы прилагать усилия при выполнении.

R — Relevant
: согласуйте цели с установленными ресурсами, знаниями и заданным временем на их выполнение.

T — Time-bound
: выделите достаточно времени, чтобы все выполнить к определенному моменту.

KPI 1: Рост объема продаж. Объем продаж — главный показатель успешности компании. В идеале объем производства и продаж должны совпадать. Что считать:

  • Динамику продаж по отношению к аналогичному периоду прошедшего года
  • Динамику доли рынка, занимаемой продуктом компании в главных секторах отрасли

KPI 2: Количество лидов. Лид — клиент, который проявил интерес. Чем больше лидов, тем больше потенциальных продаж. Лиды для маркетолога — как бензин для автомобиля. Что учитывать:

  • Увеличение количества лидов
  • Какие лиды оказались наиболее эффективными

KPI 3: Показатель возвратов. Он демонстрирует, сколько человек вернулось на сайт. Позволяет оценить интерес к сайту со стороны пользователей — чем выше процент возвратов, тем лучше. Рассчитать его можно делением количества повторных визитов на общее количество визитеров.

KPI 4: Пожизненная ценность клиента. LTV — lifetime value или пожизненная ценность — совокупный доход от одного клиента за все время взаимоотношений с ним. Показатель рассчитывают для постоянных клиентов на основании:

  • Среднего чека
  • Месячной выручки
  • Количества покупок на клиента
  • Процента оттока клиентов

Важной метрикой будет разница между доходом от клиента и расходами на его привлечение и удержание.

KPI 5: Средний чек. Это — среднее значение стоимости заказа на сайте. Чтобы рассчитать, поделите общий доход на количество заказов за определенный промежуток времени. Для определения KPI нужно сравнить средний чек с предыдущим отчетным периодом.

KPI 6: Средний доход с клиента. Индикатор показывает, сколько денег приносит вам каждый клиент за определенный период. Его рассчитывают делением общего дохода на количество пользователей. Подробнее смотрите в статье.

KPI 7: Окупаемость расходов на рекламу. Один из самых важных показателей для измерения эффективности онлайн-маркетинга. Чтобы его рассчитать, нужно разделить доходы с рекламы на расходы и умножить на 100%. Если показатель выше 100%, рекламная кампания прошла успешно.

  1. Обратитесь к стратегическим целям компании. На них вы будете опираться при определении нужных показателей.

Составьте вопросы, ответы на которые помогут определить критерии. Например: насколько увеличивается прибыль от наших новых услуг?

Подумайте, какие данные в идеале вам нужны, чтобы ответить на вопросы. Допустим, цель — повысить активность клиентов. Задаем вопрос: как мы влияем на лояльность самых прибыльных клиентов? Чтобы ответить на вопрос, нам нужно узнать: время, проведенное на сайте, число просмотренных страниц, количество покупок. Данные собираем из системы статистики Google Analytics, заносим в таблицу и анализируем ежемесячно.

Оцените существующие данные и сравните с теми, которые вам нужны. Так вы поймете, чего не хватает. Если у вас уже есть данные о покупках из примера выше, значит, осталось собрать статистику о посещаемости и вовлеченности клиентов.

Найдите вспомогательные данные, например, кого больше среди покупателей, кто совершает больше звонков — мужчины или женщины. Дополнительная информация поможет повысить результативность вашей работы.

Определите методы измерения этих данных и согласуйте их с частотой отчетности в компании, чтобы всегда получать актуальную информацию.

Назначьте людей, которые должны отвечать за сбор информации и регулярно отчитываться вам. Выберите программы, которые позволят автоматизировать процесс сбора и обработки данных. Примеры вы найдете в этой статье.

Обсудите с коллегами, что и для чего вы делаете, чтобы вовлечь их в процесс, повысить заинтересованность и, как следствие, эффективность вашей работы. Даже если коллеги не будут помогать вам в сборе информации, они хотя бы будут в курсе ваших бизнес-процессов и не удивятся, если вы попросите отчет о входящих звонках за месяц.

Найдите удобный и точный способ фиксировать ключевые показатели. Это могут быть таблицы, графики, отчеты — понятные и очевидные для вас и коллег.

  • Постоянно проверяйте показатели на эффективность. Убирайте те, которые не работают, и выявляйте новые.
  • При правильном использовании KPI станут важным инструментом для повышения производительности, принятия лучших бизнес-решений и получения конкурентного преимущества.

    PM TEAM

    Москва, ул. Донская, 4, стр.3
    +7 (963) 654-54-95

    Стратегическое управление, BSC, KPI

    KPI для руководителя подразделения нового продукта

    Продолжаем серию публикаций, посвященных KPI топ-менеджеров, отвечающих за разные функционалы внутри компании. Теоретическая основа метода KPI изложена в предыдущих номерах журнала. В настоящей статье автор дает пояснения для более быстрого понимания материала. Обращаем внимание на то, что все приведенные примеры не могут быть использованы на практике без соответствующей адаптации к конкретным условиям реального предприятия.

    Подразделение нового продукта, к сожалению, есть не на всех предприятиях, в то же время обновление продуктовой линейки обязательно осуществляется до тех пор, пока предприятие находится на рынке. Даже если производимый продукт достаточно традиционен, и сложно придумать какое-то радикальное его обновление, необходимость привлечения новых клиентов и удержания имеющихся требует определенных творческих усилий по повышению его привлекательности.

    Обновляться может не сам продукт, а его упаковка. При этом стоимость упаковки может даже превышать стоимость продукта. Например, простые конфеты-леденцы продаются россыпью без оберток по одной цене, тогда как завернутые в цветные фантики или упакованные в коробку – совсем по другой, причем вторых будет выше цены первых отнюдь не на сумму стоимости упаковочной цветной бумаги.

    Обычно «упаковочные усилия» к обновлению выпускаемого продукта прикладывает подразделение маркетинга, и оценка успешности этих усилий вписывается в те KPI, которые позволяют измерить результат труда маркетологов. Однако в компаниях, занимающихся производством высокотехнологичной продукции, предоставлением интеллектуальных или современных сервисных услуг, подразделение нового продукта обычно выделяется в отдельный функционал. Его основная задача состоит в постоянном обновлении продуктовой линейки, причем не только и не столько упаковки товара, сколько его содержания. Подразделение нового продукта, по сути, представляет собой аналог конструкторского бюро, разрабатывающего экспериментальные модели продукта. Успешное тестирование этих разработок приводит к запуску серийного производства.

    Наличие подразделения нового продукта, с одной стороны, позволяет предприятию планомерно и прогнозируемо соответствовать новейшим требованиям рынка, а с другой – развивать рынок, создавая у потребителей новые вариации спроса – то есть формировать уникальные ниши, усиливать и развивать торговое предложение и конкурентные преимущества предприятия в целом.

    Отсутствие подразделения нового продукта означает, что в лучшем случае эта деятельность распределена между другими функционалами, а в худшем – ведется обрывочно, вне основного производственного плана, что называется, «по запросу» или «по пожару», а следовательно, с трудом поддается анализу на предмет эффективности. Предприятие, управляющее созданием нового продукта «по пожару», никогда не знает точно, какова истинная себестоимость обновленных продуктов, не может грамотно определить цену и продвинуть продукт на рынке 1 .

    Именно поэтому рекомендуется систематизировать деятельность по созданию нового продукта, установить четкие цели и измерители их достижения. Если деятельность по созданию нового продукта систематизирована, то это означает, что компания действует в соответствии с имеющимся Планом разработок – основным документом, которым руководствуются создатели новой (обновленной) продукции. План разработок представляет собой итог совместного труда маркетологов, продавцов, производственников и самих разработчиков. В этом документе учтены цели и опыт деятельности компании, особенности своего и приграничных рынков, стоимость основного бизнес-процесса, клиенториентированность и комплексность мышления руководства и сотрудников и пр.

    Перед руководителем подразделения нового продукта (РНП), или функционалом, если отдельное подразделение не выделяется, чаще всего стоят следующие цели:

    • выполнение Плана разработок 2 ;
    • формирование идей новых продуктов («безумств») 3 ;
    • обеспечение прибыльности новых продуктов 4 .

    KPI, соответствующие обозначенным целям, могут быть следующими:

    • процентный показатель выполнения Плана разработок;
    • доля новых идей в Плане разработок;
    • рентабельность или ROI 5 по новым продуктам.

    Отдельно хотелось бы пояснить смысл KPI3 – рентабельность. Существует множество способов расчета рентабельности, однако особое внимание стоит обратить на идеологию этого показателя. Дело в том, что компании относятся к этому показателю по-разному. Если задано жесткое ограничение по рентабельности нового продукта, то, скорее всего, предприятие осторожно, малыми шагами продвигается в сторону улучшения свойств имеющегося продукта, но без каких-либо радикальных изменений, способствующих созданию и занятию новой рыночной ниши в своем сегменте. Если не уделять рентабельности должного внимания, то предприятие может прогореть, произведя новый продукт, стоимость создания которого невозможно окупить продажами в течение короткого промежутка времени. В данном случае срок возврата инвестиций будет настолько длительным, что продукт априори окажется представительским, а не рыночным, и недремлющие конкуренты за это время создадут множество более дешевых копий.

    Золотая середина веса этого показателя среди прочих зависит от множества факторов, в том числе от конкретной рыночной стратегии предприятия, фазы его развития, особенностей рынка (регионального и пр.). При этом, чем дальше в регулярное производство продвигается удачно разработанная идея, тем меньше у ее создателей возможности влиять на ее воплощение и, как следствие, на ее итоговую стоимость.

    KPI по рентабельности зачастую бывает так называемым стоп-фактором в общей схеме: невыполнение его планового значения приводит к существенному сокращению бонусов 6 , выплачиваемых за выполнение других KPI, тогда как итоговый бонус РНП равен сумме бонусов по каждому из KPI. При этом бонус в целом начисляется в том случае, если выполнен KPI, являющийся стоп-фактором (в данном случае – рентабельность), если же этот KPI не выполнен, бонус уменьшается независимо от процентного значения достигнутых KPI.

    При длительном цикле рождения продукта KPI по рентабельности может быть «отложенным». Понять итоговую рентабельность и, соответственно, процентное выполнение KPI можно через довольно продолжительный период времени, например, через несколько лет после вывода новых продуктов в плановое производство и старта не пробных (тестовых), а регулярных продаж. Тогда в расчетной схеме за квартал или полугодие можно использовать KPI по рентабельности с низким весом, и бонус будет выплачиваться за выполнение Плана разработок и продуцирование новых идей. А вот в годовом бонусе вес KPI может быть основным, и тогда сумма итогового бонуса окажется существенно скорректированной в сторону увеличения либо уменьшения в зависимости от полученной информации по рентабельности продуктов, вышедших к этому времени на плановые продажи. Это напоминает эффект «капельницы» в бонусной схеме: весь годовой бонусный фонд (БФ) разделен таким образом, что в течение года выплачивается только какая-то его часть (от 25 до 50%), а все остальное выплачивается в конце года, когда становится ясна итоговая рентабельность произведенных новых (обновленных) продуктов.

    Сумма бонуса по KPIБi определяется следующим образом:

    Бi = БФ х Вi х min (KPIфакт. / KPIплан.; 1) + ВП,

    где БФ – бонусный фонд сотрудника;
    Вi – вес показателя в системе показателей сотрудника;
    KPIфакт. – фактическое значение KPI;
    KPIплан. – плановое значение KPI;
    ВП – вознаграждение за перевыполнение.

    Бонус по KPI начисляется, если процент выполнения по KPI превышает пороговое значение (ПЗ) и если выполнен общий KPI. Размер бонуса зависит от процента выполнения установленного KPI и веса KPI в системе показателей.

    1) Одна хорошая производственная компания, долго удерживавшая лидерство в своем сегменте, практически потеряла региональный рынок из-за несбалансированности цен на предлагаемые новые продукты. Компания производила постельное белье высокого качества и реализовывала его через дистрибьюторов, поскольку собственных магазинов не имела. Маркетологи (которым вменялась в обязанность деятельность по обновлению продукта), отличавшиеся большой продвинутостью и креативностью, предлагали все новые и новые решения в области дизайна продукта. Однако в этом отношении фантазии конкурентов тоже оказались довольно обширными – рынок постельного белья вообще отличается высокой развитостью.
    Компания решила обойти конкурентов, перейдя на экзотическое натуральное сырье, так как делать белье из хлопка и шелка умеют все, и заключила договор с рядом поставщиков из азиатских стран на производство тканей из бамбука и тростника. Была развернута рекламная кампания о пользе и комфорте белья из такой ткани (что, в общем-то, соответствует действительности). Компания произвела сразу большое количество элитного дорогостоящего постельного белья без предварительной продажи пробной партии. Далее неоднократно предпринимались попытки продавать готовый продукт не только в Москве, но и на всей территории РФ. При этом в Москве продажи пошли – не так интенсивно, как хотелось, но часть вложений окупилась. А вот дистрибьюторы в регионах наотрез отказались от дорогой новинки, поскольку стоимость одного комплекта в три раза превышала размер среднемесячной заработной платы регионального топ-менеджера. Попытка навязать этот продукт в качестве нагрузки к популярным ходовым товарам привела к отказу ряда дистрибьюторов от дальнейшего сотрудничества с компанией и уходу к ее конкурентам. Компания потеряла свое влияние в некоторых регионах и была вынуждена продать произведенное элитное белье себе в убыток – просто для того, чтобы очистить склад.
    2) План разработки новых продуктов подразумевает сроки, бюджеты и приоритетность разработок , обеспечивающих полноту и комплексность продуктовой линейки.
    3) Под «безумством» подразумеваются идеи, которые выбиваются из общей логики деятельности предприятия и могут поспособствовать созданию новой ниши в рыночном сегменте. Рожденное «безумство» в итоге должно войти в скорректированный План разработок, однако изначально можно лишь планировать время и бюджет на создание радикально новых идей, но не результат.
    4) Прибыльностью создаваемого продукта надо озадачиться заблаговременно, чтобы не попасть в «засаду бамбукового белья» из приведенного примера. Однако на практике бывают намного более сложные ситуации, когда прибыльность временно отходит на второй план. Например, компания хочет захватить какой-то рынок, в этом случае выйти на него с новым продуктом в короткий срок для нее – задача, гораздо более важная, нежели получение прибыли путем реализации этой продукции. Некоторые продукты в линейке могут иметь представительский характер, обеспечивать ее полноту и существовать в безубыточном или даже дотируемом режиме, при этом прибыль будет поступать за счет реализации других продуктов. Представительская же продукция имеет большое значение для имиджа компании, а потому тоже должна регулярно обновляться.
    5) ROI – Return on Investments – возврат на инвестиции.
    6) В данном случае не рекомендуется использовать жесткий стоп-фактор, если невыполнение блокирующего KPI приводит к полному отсутствию бонусов, – см. комментарий по рентабельности.

    Марина Вишнякова,
    «Справочник по управлению персоналом»

    Какие показатели внести в kpi директора отдела маркетинга производства пищевых продуктов при оценке деятельности?

    KPI для ТОП-менеджмента: Как перейти от оплаты за «жопочасы» к оплате труда за результат

      7 069 5 14

    Ситуация, когда владелец компании получает меньше, чем топ-менеджер, часто встречается в малом и среднем бизнесе. При этом сам собственник может быть непосредственно задействован в одном или нескольких процессах.

    Основные причины — отсутствие или неправильная настройка KPI руководителей и ошибки в формировании доходов собственника, который работает на благо компании.

    В посте рассмотрим, какие KPI назначить топ-менеджерам и как учесть их в системе оплаты труда. Дадим примеры расчета вознаграждения для руководителей. Расскажем, почему собственнику положен не только процент от прибыли, но и зарплата.

    5 принципов разработки KPI для топ-менеджеров

    При внедрении KPI сложнее всего выбрать показатели, которые станут ключевыми. Руководители — люди осознанные, более заинтересованные в долгосрочном развитии компании, чем рядовые сотрудники, поэтому их показатели должны быть настроены не только на краткосрочные, но и на долгосрочные цели.

    Хорошо работает годовой бонус не ниже 150% от фиксированной ставки. По достижении важной долгосрочной цели топ-менеджер может даже получить акции или долю в компании.

    Всегда сравнивайте оцениваемый период с аналогичным периодом прошлого года — так вы нивелируете сезонные колебания.

    KPI топ-менеджеров должны отвечать 5 принципам

    1. Соответствие стратегическим целям организации

    Например, если цель компании — выход в лидеры рынка, то ключевыми показателями будут рост объемов продаж и увеличение клиентской базы. Если вы планируете в будущем продавать компанию, сфокусируйтесь на повышении ее капитализации и рентабельности активов.

    Не реже чем раз в год проверяйте, насколько KPI отвечают стратегическим целям. При необходимости меняйте ключевые показатели.

    2. Измеряемость и прозрачность

    Топ-менеджер должен понимать, как рассчитывается его KPI. При внедрении новых показателей поручите сотруднику самому подсчитать вознаграждение за достижение KPI на основании данных за прошлый период.

    Цель «сделать компанию более популярной», поставленная руководителю отдела маркетинга, не будет работать как KPI, потому что нет способа подсчитать популярность в цифрах.

    Зато можно поставить цель «повысить удовлетворенность покупателей», где измеримыми показателями будут количество положительных отзывов и индекс лояльности клиентов — NPS (разница между долей сторонников и долей критиков).

    3. Реалистичность

    Недостижимая цель демотивирует людей. Топ-менеджер не будет прилагать усилий, если видит, что достичь требуемого результата нереально. Установите KPI на основании показателей компании за предыдущий период с учетом запланированного роста бизнеса.

    Например, если объем продаж за прошлый год — Х, то в этом году целью станет Х + 10%, где 10% — плановый процент развития компании, установленный собственником или генеральным директором. Если же вы захотите увеличить объем продаж в 20 раз и поставите соответствующий KPI, ни один, даже самый амбициозный руководитель отдела продаж, не возьмется за эту цель.

    4. Возможность влиять на KPI

    Деятельность, которая приводит к достижению заданной в KPI цели, должна входить в круг должностных обязанностей руководителя. За топ-менеджером нельзя закреплять KPI, на который он никак не может повлиять.

    Например, руководитель отдела маркетинга может увеличить количество входящих заявок, но не может напрямую влиять на конвертацию обращений в продажи. Это компетенция начальника отдела продаж.

    5. Баланс личных и общих показателей

    Топ-менеджер должен быть эффективным сам и поддерживать эффективность работы всего отдела. KPI руководителя включают его личные показатели и показатели его команды, причем доля личных показателей составляет 10–20%.

    Например, если глава отдела продаж перевыполнил план по встречам с клиентами, а его сотрудники справились только на 90%, значит, он не смог достичь требуемой цели.

    У топ-менеджера не должно быть слишком много KPI. Достаточно 1–3 показателей, максимум — 4. Если их больше, влияние отдельного KPI на результат работы будет незначительным. Каждый из 10 показателей — это только 10% бонуса, тогда как каждый из двух KPI — 50% премиальных. 50%-й вес KPI мотивирует сильнее.

    Как учитывать KPI при оплате труда топ-менеджеров

    Зарплата топ-менеджера складывается из двух частей.

    Людям комфортнее всего работать на фиксированной ставке, потому что она дает стабильность. Однако при формировании системы оплаты труда для руководителей это не вариант. Зарплата топ-менеджера в разы больше зарплаты рядового сотрудника. Готовы ли вы ежемесячно платить внушительную фиксированную сумму, если топ-менеджер окажется неэффективным?

    В среднем по рынку процентное соотношение ставка/премия у руководителей — 40 на 60%. У вас могут быть другие цифры — например, 20 на 80%.

    Впрочем, зарплату топ-менеджера можно полностью привязать к KPI. Руководитель, который своими действиями не может обеспечить себе прожиточный минимум, — плохой руководитель. Такой формат быстро включает у топов нужное мышление.

    Как измерить эффективность топ-менеджеров и начислить справедливую зарплату

    Генеральный директор. Он — исполнитель воли собственника. Его внимание нацелено на внешние факторы: состояние рынка, инвестиционную привлекательность организации, ответственность перед клиентами.

    KPI генерального директора — глобальные показатели компании:

    • Прирост прибыли
    • Увеличение капитализации организации
    • Увеличение количества инвесторов
    • Увеличение доли компании на рынке

    Операционный директор. Управляет системами и процессами внутри компании. Когда они хорошо настроены, деятельность топ-менеджера приносит больше выручки и прибыли. Однако нельзя привязывать зарплату операционного директора к росту выручки. Обязательно нужно учитывать и расходную часть. Можно увеличить выручку, но если при этом существенно вырастет расходная часть, она просто «сожрет» всю прибыль.

    Основной показатель операционного директора — норма прибыли, то есть отношение фактической прибыли после выплат всех налогов к фактической выручке (валовому доходу) за месяц. Так вы сможете соблюсти баланс между доходами и расходами.

    Прибыль компании должна составлять 20–40% от выручки в зависимости от того, чем занимается компания. За базу для расчета можно взять средний показатель по рынку. Если норма прибыли соблюдается, значит, операционный директор хорошо отладил систему.

    Директор отдела продаж. Это руководитель ключевого отдела бизнеса, который «заводит» деньги в компанию. Он контролирует своих сотрудников и занимается продажами сам, причем берет на себя самых сложных клиентов.

    KPI директора включают:

    • Увеличение пропускной способности отдела продаж
    • Достижение KPI подчиненными менеджерами (количество звонков, сумма продаж, скорость обработки заявок и т.д.)
    • Рост количества звонков или встреч с VIP-клиентами с заключением сделки
    • Получение определенного объема выручки

    Директор по маркетингу. Анализирует рынок и каналы сбыта, выводит на рынок новые продукты, занимается пиаром и рекламой. Его отдел, в отличие от отдела продаж, только тратит деньги.

    В качестве KPI можно использовать:

    • ROI — окупаемость инвестиций в маркетинг
    • Цена лида, цена клиента
    • Повышение индекса лояльности клиентов — NPS

    Что делать собственнику, если он тоже топ-менеджер

    В стартапах собственник зачастую задействован во всех процессах: он занимается рекламой, обзванивает клиентов и принимает непосредственное участие в производстве продукта.

    По мере развития бизнеса и набора персонала собственник постепенно начинает отдавать «лишние» функции. Сначала делегирует самые некомфортные, самые большие по объему и те, на которые хватает денег.

    В течение 3–5 лет компания выходит на уровень системного бизнеса, когда все направления «закрыты» руководителями-специалистами: продажниками, маркетологами, финансистами. За это время собственник должен поменять позицию «в бизнесе» на позицию «над бизнесом», то есть уйти из операционки в поиск вариантов развития компании.

    Период систематизации бизнеса может затянуться. Некоторые предприниматели по 7–10 лет работают в условиях стартапа — такие «вечные шашлычники», которые никак не могут отвлечься от работы, а то компания рухнет.

    В реалиях бизнеса собственник стремится к тому, что ему больше нравится. Один фокусируется на маркетинге, другой оставляет за собой право ведения VIP-клиентов, третий берет на себя роль эйчара.

    Собственник, который выполняет дополнительную функцию как руководитель, должен получать зарплату за достижение установленных показателей — точно так же, как и любой другой топ-менеджер.

    Платить собственнику зарплату специалиста, роль которого он выполняет, необходимо. Да, собственник должен покрыть свои затраты времени и сил, но дело не только в этом. Гораздо важнее отнести эту сумму на расходы, чтобы исключить появление мнимой прибыли.

    В первые год–два работы это нормально, но потом нужно если не нанимать кого-то, то начинать выплачивать зарплату себе. Вы сразу увидите реальную прибыль компании, оцените ее конкурентоспособность и перспективы.

    Когда компания выходит на определенный уровень развития с выстроенными системами и процессами, собственник может полностью отойти от дел и нанять генерального директора.

    В зоне ответственности собственника в любом случае остается отслеживание финансовых и иных показателей раз в месяц или в квартал. Он фокусирует внимание на двух основных целях:

    • Обеспечение безопасности компании. Безопасность означает, насколько компания является юридически устойчивой в рыночных условиях, подвержена ли она рискам поглощения или ухода сотрудников к конкурентам.
    • Повышение стоимости компании. В западных странах стоимость бизнеса рассчитывается исходя из цены акций. У нас стоимость компании определяется суммой, за которую ее можно продать на рынке в данный момент.

    Владелец бизнеса получает только определенный процент от прибыли. В его интересах постоянно увеличивать эту сумму, которая не ограничена рамками зарплаты.

    Единоличный собственник вправе распределять прибыль на свое усмотрение, но только после выплаты всех налогов и пополнения запланированных фондов. Если партнеров несколько, они делят прибыль между собой по предварительной договоренности.

    P. S. Теперь вы знаете, как правильно начислять себе зарплату. А знаете ли вы как ее поднять в 2, 5 и даже 10 раз?

    В этом вам не помогут модные фишки и тактики. В этом поможет только тотальная перепрошивка мышления, удаление из мозга паттернов, ведущих к бедности, и четкое следование ритуалам, которые привели к богатству уже тысячи людей.

    Что это за ритуалы и как настроить мозг на богатство Иван Зимбицкий открывает в своем легендарном «Чек-листе миллионера». Успейте скачать, пока он в открытом доступе: Скачать «Чек-лист миллионера» сейчас

    KPI для руководителя

    Привязка KPI к стратегии

    Ключевые индикаторы должны зависеть от цели компании, от того, что Вы хотите достичь за определенный период. Например, задачами могут быть занятие лидирующего положения на рынке или выгодная продажа бизнеса. Тогда в первом случае в качестве KPI будут выступать объемы продаж, расширение клиентской базы, а во втором – повышение капитализации компании, получение максимальной стоимости для продажи.

    Цель должна быть формализована, то есть выражена в письменном виде и разбита на цели более низкого уровня – задачи, реализация которых позволит достичь главной цели. Желательно нарисовать дерево целей и увязать их с действующей организационной структурой компании.

    Как ни странно, часто люди боятся показать свою неосведомленность в каком-либо вопросе и готовы работать, даже не разобравшись в задании. Я наблюдала постановку задач в одном крупном холдинге. На совещаниях у первого лица сотрудники кивали головой, выслушивая задания, а выйдя из комнаты, спрашивали друг у друга, что имел в виду босс.

    Нужно четко прописать, что Вы вкладываете в каждый термин системы KPI. В компании должно быть положение о KPI, утвержденное органом власти компании (Генеральным Директором, советом директоров, правлением). В положении не лишним будет привести примеры и формулы расчета. По возможности все термины нужно привязать к статьям бухгалтерского учета. Если Вы используете российские стандарты бухгалтерского учета, то опирайтесь на них, если МСФО, то используйте термины и расчетные показатели из этой системы. Если Вы используете две системы отчетности, то четко укажите, по какой системе будет рассчитываться конкретный показатель. К примеру, не все материальные активы, учитываемые в МСФО, так же отражаются в российских стандартах.

    Проведите одно-два собрания, на которых объясните содержание положения о KPI. Пусть каждый топ-менеджер рассчитает свою премию (например, на основании данных предыдущего года). Дайте на это несколько дней, а потом вновь созовите всех и разберите ошибки. Иногда после таких собраний приходится вносить изменения в положение.

    Предельное количество показателей

    При утверждении KPI определите максимальное количество показателей, которые будут установлены для каждого руководителя. Я считаю, что человек может одновременно контролировать не более пяти – семи показателей.

    Реальная достижимость

    Большую ошибку допускают те, кто устанавливает завышенные KPI, руководствуясь принципом «погонишься за солнцем – поймаешь светлячка, погонишься за светлячком – не поймаешь ничего». Топ-менеджер, получая задачу, которую заведомо невозможно или чрезвычайно сложно выполнить, просто перестает прилагать усилия к ее выполнению.

    KPI рассчитываются раз в год – это минимально достаточный срок, чтобы оценить достижения топ-менеджера. Как поступить, если топ-менеджер устроился на работу в течение года? Чтобы ответить на этот вопрос, приведу в пример группу компаний Insol (Москва). Переменная часть зарплаты рассчитывается там следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляют 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана. Например:

    • 50% премии, если получен показатель выше планового;
    • 30%, если получен плановый показатель;
    • 10%, если получен показатель ниже планового;
    • переменная часть не выплачивается, если получен недопустимо низкий показатель.

    Сочетание личных и общих показателей

    В системе KPI лучше сочетать личные и общие показатели. Общие – это показатели работы структурного подразделения, которым руководит Ваш топ-менеджер (предприятия в группе компаний, филиала, департамента, отдела). Общие показатели помогут обеспечить командную работу, заинтересованность руководителя в итоговом результате. Пропорции личных и общих показателей зависят от специфики отрасли, конкретной компании и должности лица, для которого устанавливаются KPI. Чем выше должность лица, тем меньше доля личных показателей. У топ-менеджера личные показатели могут составлять 10–20% или даже вовсе отсутствовать. Примерами личных KPI главы компании могут быть получение квалификационных аттестатов специалиста финансового рынка (обязательно для некоторых компаний), подготовка преемника.

    Результат, который можно посчитать

    KPI обязательно должен выражаться в конкретных цифровых показателях. Например, для директора по персоналу неприемлем такой показатель, как обеспечение компании высококвалифицированными кадрами. Допущено сразу несколько ошибок: не ясны срок, количество, состав кадров. Кроме того, дана оценочная категория «высококвалифицированные». Директор по персоналу и Генеральный Директор могут не сойтись в понимании, подобраны квалифицированные или высококвалифицированные кадры.

    Необходимо определить, как будет рассчитываться показатель. Неправильно, если для расчета нужно покупать дорогостоящую информацию, привлекать сторонние организации или тратить много собственного времени для расчета. Например, если директору по маркетингу установить показатель «узнаваемость бренда», то надо понимать, что придется заказывать дорогостоящее исследование для оценки этого показателя.

    Для каждого KPI лучше установить уровни достижения: пороговый (ниже которого бонус не начисляется), целевой (при котором выплачивается предусмотренный бонус) и максимальный (свыше которого выплачивается повышенный бонус).

    Возможность руководителя влиять на показатель

    Есть некоторые общие показатели, на которые влияние может быть опосредованное, но в личных показателях должна быть прямая связь между действием и результатом. Например, для финансового директора нельзя устанавливать KPI «наличие кассовых разрывов», если решение о сроках оплаты, предоставлении товарных кредитов и об оплате одному контрагенту или задержке другому принимает лично Генеральный Директор.

    Вознаграждение должно быть существенным

    Если доля бонуса незначительна в общем доходе менеджера, то он не станет уделять достаточно времени на достижение стратегических целей, а вместо этого погрузится в решение «неотложных» текущих проблем. Бонус топ-менеджера должен быть не меньше 100% фиксированной части оплаты труда (для рядового персонала – не менее 20%).

    Размер вознаграждения должен быть справедливым

    Ваши сотрудники будут воспринимать как справедливые те показатели, которые не более чем на 30% отличаются от показателей в данной отрасли. Поэтому при разработке KPI изучите опыт коллег.

    Следующий важный вопрос – справедливый порядок исчисления KPI. Представьте, что для топ-менеджеров в качестве KPI установили определенный размер прибыли, а в конце отчетного периода выяснилось, что удалось достичь только 50% показателя, что в соответствии с положением о KPI не премируется. На первый взгляд все справедливо. Однако если учесть, что этот год был кризисным и более 50% компаний отрасли обанкротились, а оставшиеся с трудом вышли в ноль или получили минимальную прибыль, то оказывается, что руководство данной компании, получив 50% ключевого показателя, совершило подвиг и, безусловно, заслуживает премию. Чтобы избежать подобной проблемы, следовало привязать показатели к общеотраслевым.

    Пример KPIдля топ-менеджера – Генерального Директора

    Пример из практики 1. KPI для директора магазина

    Приведу в пример торговый дом «Народный» (Бишкек, Киргизия). В этой компании для директоров магазинов установлены следующие KPI.

    KPI 1. Выполнение плана продаж. Выражается отношением фактической выручки магазина за отчетный период к плановой выручке. План продаж на отчетный период утверждается Генеральным Директором по согласованию с финансовым и коммерческим директорами. Оценку этого ключевого показателя проводит аналитик компании (см. табл. 2).

    KPI 1 директора магазина «Выполнение плана продаж»

    KPI 2. Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины. Выражается в своевременной подготовке отчетов, передаче к оплате счетов за коммунальные услуги, сдаче документов в архив, обмене данными, выполнении распоряжений Генерального Директора, выполнении нормы по инвентаризации, следовании корпоративным стандартам, соблюдении отчетной и исполнительской дисциплины. Оценку показателя проводит коммерческий директор компании. Одно нарушение – один балл. (см табл. 3).

    KPI 2 директора магазина «Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины»

    KPI 3. Работа подчиненного персонала. Оценку персонала проводит куратор по утвержденным параметрам с перерасчетом нарушений в баллы. Например, парковка и вход в магазиндолжны соответствовать инженерно-техническим и санитарным требованиям. Несоответствие – 2 балла (см табл. 4).

    KPI 3 директора магазина «Работа подчиненного персонала»

    Пример из практики 2. KPI для директора российского подразделения крупной холдинговой компании

    Первоначально в компании KPI был привязан к EBITDA. Затем бизнес перешел в следующую стадию развития. При этом доходы росли, но не было корпоративной дисциплины.

    Перед директором подразделения поставлены четыре задачи:

    • минимизация расходов компании;
    • сохранение достижений предыдущих периодов;
    • соблюдение порядка принятия решений по стандартам головной холдинговой компании;
    • минимизация убытков.

    Для того чтобы стимулировать директора добиваться этих целей, ему установлены четыре KPI. При достижении плановых показателей выплачивается вознаграждение в размере 150% годового оклада.

    KPI 1. Хотя бы одна из торговых точек, действующих более года, в убытке более трех месяцев. Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета об операционной прибыли. Вес KPI 1 в бонусе – 0,3 (то есть 30% бонуса).

    KPI 2. Невыполнение показателя EBITDA за отчетный период. Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета о прибылях и убытках. Вес KPI 2 в бонусе – 0,3.

    KPI 3. Нарушение внутренних нормативных документов о порядке принятия решений. Наличие или отсутствие прецедентов фиксируетсовет директоров. Вес KPI 3 в бонусе – 0,2.

    KPI 4. Невыполнение решений совета директоров. Наличие или отсутствие прецедентов фиксируетсовет директоров. Вес KPI 4 в бонусе – 0,2.

    Примеры KPI и способов их внедрения

    Из этой статьи вы узнаете:

    • Что такое KPI
    • Какие примеры KPI для представителей различных специальностей можно брать на вооружение
    • Как рассчитать KPI в EXCEL на примере
    • Как внедрить систему KPI в организации

    Метод оценки персонала с помощью ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator) базируется на методологии «управления по целям» Питера Друкера. В России применяется с начала 2000-х годов. В предлагаемой статье мы опишем сущность KPI, приведем примеры KPI и покажем перспективы применения и совершенствования метода KPI на российских предприятиях.

    Что такое KPI на примерах

    С 1.07.2016 г. на предприятиях России внедряют профессиональные стандарты как основы формирования кадровой политики. Для оценки успешности выполнения стандартов необходима система оценки качества труда работников.
    Критерии, которые характеризуют качества труда, представлены на Рисунке 1.

    Рисунок 1. Структура критериев качества труда работников предприятия.
    Критерии I уровня – это фактически названия двух главных классов критериев.
    Критерии II уровня – обобщения, пригодные для представления к награде (но не для оценки).
    Критерии III уровня – унифицированные показатели, позволяющие выполнить приближенную оценку результативности и надежности труда работника. Практически все известные методы оценки персонала ориентированы на оценку критериев III уровня. В зависимости от образования и грамотности авторов методик и потребителей, чаще всего выбираются:

    • Чисто экономические критерии KPI. Применимы для руководителей и специалистов, непосредственно связанных с управлением финансами и реализацией продукции.
    • Опросники в форме бланков для экспертов, позволяющие оценить компетенции.
    • Психологические критерии (тест Кеттелла и пр.) − в предположении, что качество труда определяется преимущественно личностными свойствами.
    • Профили должностей на основе специализированных (преимущественно психологических) наборов показателей.

    Рассмотрим наиболее популярную технологию оценки, основанную на KPI.

    Главная идея KPI – детализация стратегических целей предприятия до уровня сотрудника. В качестве стратегических целей, как правило, выступают финансово-экономические показатели. Выделяют несколько подгрупп KPI, основанных на количественных мерах деятельности:

    1. Затраты – в стоимостном выражении.
    2. Производительность – процент загрузки оборудования.
    3. Эффективность. Чаще всего это отношение выручки к себестоимости.
    4. Итоги. Например, количество произведенной продукции.
    • Оперативные показатели характеризуют текущие результаты деятельности предприятия и его подразделений. Позволяют в оперативном режиме следить за технологическими процессами, материальным обеспечением, качеством продукции и корректировать параметры управления в соответствии с меняющимися условиями.
    • Стратегические показатели позволяют следить за обобщенными результатами работы предприятия за месяц, квартал, полугодие и принимать решения по обеспечению соответствия этих результатов плановым. Рассчитываются краткосрочные прогнозы эффективности деятельности подразделений, рентабельности на предстоящий период.

    KPI являются численными индикаторами степени успешности выполнения конкретных целей. Это позволяет использовать систему KPI в качестве основы мотивирующего управления деятельностью работников.

    Примеры KPI для представителей различных специальностей

    KPI наиболее удобны для оценки эффективности труда административно-управленческого персонала (руководителей, экономистов, финансистов и пр.).
    Ключевые показатели эффективности торговой деятельности рассчитываются на основе данных:

    • о выручке;
    • о прибыли от продаж;
    • о себестоимости продукции;
    • о проценте брака;
    • об объеме оборотных активов;
    • о стоимости запасов.


    Ключевые показатели эффективности производства рассчитываются на основе:

    • среднедневного расхода сырья;
    • объема незавершенного производства;
    • объема запасов;
    • производительности труда работников;
    • прочих производственных расходах;
    • затрат на ремонт оборудования;
    • затрат на хранение готовой продукции.

    Конкретные примеры представлены в следующей таблице:

    ДолжностьПоказательРасчетное значение, %
    Руководитель отдела маркетингаПроцент выполнения плана продаж100,
    где Qф – фактический объем продаж, Qпл – плановый объем продаж
    МаркетологДоля продукции на рынкеДанные внешних маркетинговых агентств
    Главный бухгалтерСвоевременность подачи налоговой декларацииИнформация ФНС
    БухгалтерСвоевременность проведения платежей (в процентах от общего числа)100,
    где Оп – число платежных операций, выполненных в срок; Опобщ – общее число платежных операций
    Руководитель юридического отделаПроцент выигранных дел (от общего числа дел)100,
    где Qв – количество выигранных дел, Qобщ – общее количество дел
    ЮристСумма денежных средств, которые взысканы и сохранены для компанииДанные юридического отдела (в процентах к плану)

    Пример расчета KPI в EXCEL

    На каждом предприятии формируется своя система оценок KPI. Ключевые показатели эффективности устанавливаются для каждой должности независимо. Их общее число для конкретной должности/рабочего места – не более пяти. В конце каждого месяца (для некоторых предприятий – квартала) производится расчет итоговых индивидуальных KPI каждого работника как средневзвешенного значения частных KPI. Простейший алгоритм объединения частных показателей отдельного рабочего места:

    где – частные показатели эффективности;
    n количество частных показателей (n≤5);
    – веса отдельных (частных) KPI. Обычно
    Веса различаются, поскольку значимость (важность) отдельных показателей может быть несопоставимой. Веса нормированы:

    Формулы расчета премии на основе значений K (решающие правила) могут выражаться простой линейной или ступенчатой функцией К.
    Значения мотивационных коэффициентов (то есть коэффициентов перевода величины K в премию) могут определяться, например, по следующему алгоритму:

    • выполнение плана менее 80 % – недопустимо;
    • при выполнении плана 100 % устанавливается коэффициент 0,45;
    • при выполнении плана 100–115 % дополнение к коэффициенту 0,005 за каждые 5 %;
    • при отсутствии ошибок вводится коэффициент 0,15;
    • отсутствие замечаний в отчетном периоде поощряется коэффициентом 0,15.

    На следующем рисунке показан наглядный пример расчетов с использованием Excel.

    Рисунок 2. Пример оценки успешности деятельности.
    Пояснения:

    • Оклад – фиксированная часть заработной платы. Он пропорционален количеству отработанных часов. Для упрощения в примере расчетов фиксированная и переменная часть зарплаты принимаются равными.
    • Процент выполнения плана продаж и плана работ рассчитывают по отношению фактических показателей к плановым (как в приведенной выше таблице расчетных значений).
    Читайте также:  Является ли нарушением выплата заработной платы раньше установленного срока?
    Ссылка на основную публикацию