Каковы критерии эффективности деятельности кадровика? - Komsindrom.ru

Каковы критерии эффективности деятельности кадровика?

Содержание

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РАБОТНИКОВ ОТДЕЛА КАДРОВ ОРГАНИЗАЦИИ

магистрант, Государственный университет управления,

PERFORMANCE EVOLUTION METHODOLOGY OF LABOR OF EMPLOYEES OF THE DEPARTMENT OF PERSONNEL

Marina Romanova

undergraduate, State University of Management,

АННОТАЦИЯ

В настоящее время популярным направлением является оценка эффективности работы сотрудников. Существует множество методик, однако есть такие специалисты, оценить эффективность работы которых широко распространенными методами затруднительно, поскольку через количественные показатели это сделать не представляется возможным. Это, в частности, специалисты, занимающиеся кадровым делопроиз­водством. В статье предложена методика оценки эффективности труда специалистов отдела кадров.

ABSTRACT

Currently, a popular area is employee performance evaluation. There are many methods, however, there are such specialists, to evaluate the effectiveness of which by widespread methods is difficult, because their activity is not very difficult to assess through quantitative indicators. Such are the specialists involved in personnel office work. The article proposed a methodology for assessing the effectiveness of the work of specialists in the personnel department.

Ключевые слова: управление персоналом, оценка эффективности труда, методика оценки, отдел кадров.

Keywords: HR-management, performance evolution, methodology, department of personnel.

Для оценки эффективности работы персонала за относительно недолгий период было разработано, опробовано и усовершенствовано множество различных методик, применено множество алгоритмов действий на примерах компаний из разных областей деятельности. Однако оценку эффективности наиболее часто для тех работ и должностей, где довольно просто можно установить систему коли­чественных критериев. В сфере управления персоналом такими областями являются, например, подбор персонала, обучение, стимули­рование и мотивация. Тем временем остается множество видов работ, не поддающихся количественной оценке, работа сотрудников отдела кадров в их числе. Работа с кадровыми документами зачастую отходит на задний план, однако функции, выполняемые сотрудниками отдела кадров, тесно связаны с работой других подразделений. Также немало­важным является то, что при проверке Государственная инспекция труда запрашивает именно кадровую документацию. Этим и обосновывается актуальность выбранной темы.

Итак, в первую очередь для оценки эффективности труда требуется оценка работы отдела кадров с точки зрения нормирования труда, ведь от степени рациональности использования рабочего времени зависит эффективность работы не только конкретного сотрудника, но и отдела в целом.

Необходима оценка, во-первых, использования сотрудниками их рабочего времени, а именно: как соблюдается установленный режим работы (наличие опозданий, переработки), сколько времени тратится на решение личных вопросов в рабочее время.

Во-вторых, сколько времени занимает выполнение каждой из функций, закрепленных за работниками.

В связи с этим предлагается провести оценку использования рабочего времени. Наиболее подходящим методом будет метод фотографии рабочего времени (или самофотографии), основной целью которого и является определение всех без исключения затрат рабочего времени, то есть на выходе будут получены точные данные о том, чем именно и в течение какого времени занимался конкретный сотрудник.

Фотография рабочего времени позволит достичь следующих целей:

  1. Детально изучить использование рабочего времени;
  2. Определить затраты времени на выполнение функций каждым сотрудником и рассмотреть опыт наиболее эффективных работников;
  3. Установить нормы выполнения функций;
  4. Определить количество потерь времени и их причины;
  5. Установить возможность совершенствования или упрощения процесса выполнения функций.

При подготовке к наблюдению необходимы: подготовка бланков самофотографии, выбор способа фиксации элементов труда или затрат рабочего времени. Используются два способа фиксации: фиксация работы или перерывов по текущему времени и графический способ отражения времени работы и перерывов. При первом способе фикси­руется время окончания каждого вида работы или перерыва. При втором продолжительность того или иного вида работы или перерыва отмечается графически в виде прямой линии на специальной сетке времени.

Проводить самофотографии рабочего времени рекомендуется в течение 10- 15 дней с охватом как основных типичных видов работ, так и работ, выполняемых с определенной периодичностью. Для получения достоверных результатов необходимо соблюдение установ­ленных размеров выборки числа работников, охватываемых наблюдений. Важно также исключение разного заполнения наблюдательных листов в конце рабочего дня.

При разработке системы оценки важное место занимает определение критериев, то есть тех показателей, на основе которых строится решение об эффективности или неэффективности работы.

Выбор критериев оценки результативности труда зависит от его принадлежности к той или иной категории. Также выбор критериев определяется их назначением, то есть для решения каких конкретных задач используются результаты оценки.

Ниже в таблице 1 приведен пример критериев для оценки эффективности работы отдела кадров, который предполагает три блока. Каждому из предложенных критериев дано краткое описание, установлено максимальное количество баллов, а также периодичность проведения оценки.

Таблица 1.

Критерии оценки эффективности труда сотрудников отдела кадров

Критерий

Описание

Максимальное количество баллов

Периодичность оценки

К1 Состояние кадровой документации

1.1. Надлежащее состояние кадровых приказов

Отсутствие замечаний по ведению докумен­тации, наличие всех документов, наличие всех необходимых подписей, отсутствие ошибок в документах

1 раз в квартал

1.2. Своевременное пра­вильное ведение трудовых книжек, вкладышей, журнала учета движения

1.3. Надлежащий учет и ведение личных дел и карточек формы Т-2

1.4. Надлежащее состояние трудовых договоров и допол­нительных соглашений

1.5. Своевременное и правильное составление графика отпусков

1.6. Своевременное формирование архива кадровых документов

К2 Исполнительская дисциплина

2.1. Своевременное четкое выполнение поручений начальника отдела

Отсутствие заме­чаний, выполнение задания в поставленные сроки

2.2. Соблюдение режима работы

Отсутствие опозданий, рациональное исполь­зование рабочего времени

К3 Удовлетворенность работой отдела кадров другими подразделениями

3.1. Отсутствие жалоб

Отсутствие жалоб и замечаний по работе отдела кадров со стороны других подразделений

3.2. Деловое общение

Компетентность, вежливость в общении с сотрудниками пред­приятия

Максимальное количество баллов – 100

Для первого блока «Оценка состояния кадровой документации» был выбран метод выборочной проверки документации начальником отдела кадров. За каждым из трех работников отдела кадров закреплен определенный участок численностью около 500 человек (определенное количество подразделений), по которому осуществляется полный цикл кадрового делопроизводства, то есть оформление приема на работу, отпусков, больничных листов, переводов, командировок, ведение личных дел, увольнений и прочее.

Соответственно, начальник отдела кадров выборочно проверяет состояние документов, оформленных каждым работником. Например, начальник может затребовать полный комплект документов принятого на работу сотрудника (заявление на прием, трудовой договор, меди­цинские заключения, карточку формы Т-2, трудовую книжку) и проверить на наличие ошибок, замечаний, наличие всех необходимых виз и подписей. Аналогичным способом проверяются все остальные виды документов. При обнаружении ошибок или недочетов вычитаются баллы из максимально возможного количества по определенным крите­риям оценки.

Такая проверка позволит с установленной периодичностью про­водить ревизию всех документов, повысить внимательность работников к выпускаемым и обрабатываемым документам, также это облегчит в дальнейшем подготовку к сдаче документов в архив и подготовку к прохождению проверки Государственной инспекции труда.

Для второго блока критериев «Уровень исполнительской дисцип­лины» предлагается использование метода шкальной оценки. Для каждого из критериев были разработаны соответствующие пятибалльные шкалы, где 5 баллов – максимальное значение, 1 балл – минимальное значение. Оценка осуществляется путем выбора наиболее подходящего описания поведения того или иного работника отдела кадров.

Разработанная шкала оценки критерия «Своевременное и четкое выполнение поручений начальника отдела» представлена в таблице 2.

Данная шкала разрабатывалась с учетом трех основных факторов:

  • Самостоятельность выполнения задания;
  • Срок выполнения задания;
  • Наличие ошибок или замечаний.

Таблица 2.

Шкала оценки критерия «Своевременное и четкое выполнение поручений начальника отдела»

Оценка

Описание

Задание выполнено самостоятельно в поставленные сроки, ошибок или замечаний нет

  • Для выполнения задания требовалась помощь или консультация, задание выполнено в поставленные сроки, ошибок или замечаний нет
  • Задание выполнено самостоятельно в поставленные сроки, найдены незначительные замечания или ошибки
  • Для выполнения задания требовалась помощь или консультация, задание выполнено с нарушением сроков, были незначительные ошибки или замечания
  • Задание выполнено частично, ошибок или замечаний по выполненной части нет

Для выполнения задания требовалась помощь или консультация, задание выполнено частично, были грубые ошибки

Задание не выполнено

Шкала оценки критерия «Соблюдение режима работы» представ­лена в таблице 3. Данная шкала разрабатывалась с учетом следующих факторов:

  • Наличие опозданий;
  • Решение личных вопросов в рабочее время;
  • Курение в рабочее время.

Таблица 3.

Шкала оценки критерия «Соблюдение режима работы»

Оценка

Описание

Отсутствие опозданий, решение личных вопросов в рабочее время

не более 20 минут, отсутствие курения в рабочее время

Периодические опоздания до 15 минут, решение личных вопросов в рабочее время не более 20 минут, отсутствие курения в рабочее время

  • Периодические опоздания более чем на 15 минут, решение личных вопросов в рабочее время не более 20 минут, отсутствие курения в рабочее время
  • Регулярные опоздания до 15 минут, решение личных вопросов в рабочее время не более 20 минут, отсутствие курения в рабочее время

Оценка

Описание

  • Периодические опоздания до 15 минут, решение личных вопросов в рабочее время не более 20 минут, курение в рабочее время не более 15 минут в день
    Регулярные опоздания до 15 минут, решение личных вопросов

в рабочее время более 30 минут, курение в рабочее время не более

15 минут в день

  • Периодические опоздания более чем на 15 минут, решение личных вопросов в рабочее время не более 20 минут в день, курение в рабочее время не более 15 минут в день
    • Регулярные опоздания более чем на 15 минут, решение личных вопросов в рабочее время более 30 минут, курение в рабочее время не более 15 минут в день
    • Периодические опоздания более чем на 15 минут, решение личных вопросов в рабочее время не более 20 минут в день, курение в рабочее время более 30 минут

    Чтобы более полно и достоверно оценить работу сотрудников отдела кадров, рекомендуется заполнять таблицу по итогам месяца, а для квартальной оценки высчитывать среднее арифметическое значение.

    Так как максимальное значение в разработанных шкалах 5 баллов, то предлагается следующая градация уровня исполнительской дисцип­лины для оценки полученного среднего значения:

    1. 1-2 балла – очень низкий уровень;
    2. 2-3 балла – низкий уровень;
    3. 3-4 балла – уровень ниже среднего;
    4. 4-4,5 балла – средний уровень;
    5. 4,5-5 – высокий.

    Сводная таблица для квартальной оценки по второму блоку кри­териев представлена в таблице 4.

    Таблица 4.

    Сводная таблица оценки критерия «Уровень исполнительской дисциплины»

    Критерий

    2.1 «Своевременное и четкое выполнение поручений начальника отдела»

    2.2 «Соблюдение режима работы»

    Критерии эффективности работы специалиста по кадрам

    Экономьте правильно с «Кадровым делом» 8- Подскажите, п-ста, какие существуют показатели и критерии оценки эффективности работы кадрового работника не менеджера по подбору персонала, а именно работника службы кадров бюджетного учреждения, который ведет всю кадровую работу? Ключевые показатели эффективности англ. Key Performance Indicators — КPI , критерии эффективности — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и операционных целей. Все о профстандартах для кадровика вы узнаете, если прочитаете материал по ссылке.

    ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Критерии формирования KPI

    Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

    Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

    Критерии эффективности кадровой работы в компании

    Еще в 20—х годах прошлого века возник интерес к использованию научного подхода в организации труда и контроля работников.

    В 50—е годы начали появляться схемы для тестирования различных категорий сотрудников, направленные на выявление показателей результативности их работы. С начала х и по сегодняшний день происходит систематизация существующих знаний и развитие новых методик, помогающих компаниям эффективно оценивать персонал.

    Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных. Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.

    В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом. На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала.

    Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении.

    К сожалению или к счастью , ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать.

    Речь идет о рабочих, личностных, поведенческих и других характеристиках, по которым оценивается эффективность работы сотрудника. Каждый критерий определяет то, как именно должна выполняться рабочая функция, чтобы полностью соответствовать требованиям клиентов и компании.

    При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать специфику деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает, цели и задачи оценки — то есть то, что планируется от нее получить.

    Также необходимо определить, какие из критериев будут приоритетными. Например, при оценке линейного персонала, основным критерием может быть качество работы: Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу.

    Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.

    Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их объединяют в три группы, в соответствии с направленностью. Второе их название — описательные, поскольку они характеризуют сотрудников без применения строгих количественных данных.

    К качественной оценке относятся:. Эти методы считаются наиболее объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах:. Наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты:.

    Все перечисленные методы способны оценить только определенный аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов.

    Рассмотрим подробнее методы оценки компетенций персонала — именно они дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала.

    Читайте также:  Какие есть законные ограничения при приеме на работу

    В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником.

    После проведения оценки компетенции человек может быть переведен на другую должность, на которой его способности и возможности принесут больше пользы. Другим вариантом является отправка сотрудника на курсы повышения квалификации для раскрытия его потенциала. При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: Соответственно, это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.

    Система KPI относится к так называемым меритократическим методам, то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений.

    Методика оценки по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций в виде таблицы.

    В первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, — количественные и качественные, командные и индивидуальные. Во второй — компетенции, необходимые для этой должности, — корпоративные, управленческие и экспертные. Из двух моделей выбирают пять—семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период и записывают их в таблице его персональной деятельности.

    Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель сотрудника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице.

    По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI. При этом качественные оцениваются по порядковой бальной шкале, а количественные — по естественной метрической. После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле:. Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы.

    После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются.

    В итоге получают некий средний коэффициент результативности сотрудника. Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.

    Оценка персонала должна проводиться поэтапно. Для удобства мы свели этапы и описание каждого из них в таблицу. Этапы подготовки и проведения. В итоге руководителю предоставляется оценочный лист с полной информацией о работнике, а также с выводами о его профессиональной пригодности и рекомендациями.

    Заключительным этапом проведения оценки является принятие управленческих решений по поводу тех сотрудников, которые проходили оценку. Однако не все методы оценки персонала одинаково эффективны.

    Их результативность и применимость напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры. Если руководитель не желает проводить внутреннюю оценку персонала, считая ее недостаточно эффективной, решить эту проблему можно с помощью привлеченных специалистов.

    О том, где заказать услугу по оценке персонала, нам рассказала Валерия Дворцевая, руководитель HR-практики аудиторско-консалтинговой компании КСК групп:. Оценка персонала — почти искусство, здесь необходим и опыт, и владение многочисленными методиками, и наличие собственных наработок.

    Как показывает практика, лучше всего обращаться за помощью к крупным консалтинговым агентствам, поскольку именно в них и работают специалисты высокого уровня. Нередко многочисленные фрилансеры и мелкие фирмы, оказывающие консалтинговые услуги такого плана либо не имеют достаточной компетенции, то есть не владеют в полной мере оценочными методиками, либо им попросту не с чем сравнивать, поскольку их опыт проведения тех же ассессмент-центров ограничен одной—тремя компаниями.

    Как результат — ошибочные выводы, от которых зависит дальнейшая карьера сотрудника и успех развития компании в целом. Неверные кадровые решения могут очень дорого обойтись всем заинтересованным сторонам. КСК групп предлагает услуги по оценке персонала любого уровня и отраслевой специализации — от линейных сотрудников до топ-менеджеров.

    За 22 года динамичного развития мы накопили огромный опыт работы на рынке труда, не прекращая совершенствоваться, изучая и адаптируя новые зарубежные методики, вырабатывая собственные направления в оценке персонала.

    При необходимости мы помогаем организовывать и внутреннюю аттестацию. В рамках этой услуги анализируются применяемые компанией методики и итоговые результаты. RU Гид потребителя Деловой мир Для прочтения нужно: Методы и цели оценки персонала: Проведение кадровой оценки позволяет разработать мероприятия по улучшению мотивации сотрудников и их обучению.

    В рамках проведения оценки персонала могут рассматриваться такие вопросы, как: При выборе компании для проведения оценки персонала стоит воспользоваться услугами независимых экспертов — это позволит исключить личную заинтересованность специалистов.

    Некоторые современные консалтинговые агентства оказывают широкий спектр услуг в области HR-консалтинга. Учет и оценка качества работы персонала — важная составляющая в развитии компании.

    Сколько стоит оценка персонала? На заметку В Японии оценка персонала основывается на определении способностей каждого отдельного работника, что соответствует принятой в стране философии производства. Особенностью такой кадровой оценки является ее обязательность для каждого сотрудника и строгая периодичность.

    Кейс из практики Сотрудник был принят на работу в качестве менеджера по продажам. При этом он не обладает нужным уровнем коммуникабельности и организаторскими способностями, но зато его умение анализировать и уровень знаний логистики — выше среднего. В ходе оценки компетенций его показатели в продажах оценены только на три балла по результативности и по личностным характеристикам, а уровень профессионализма и психоэмоциональные качества — на пять баллов.

    В этом случае, если в компании есть должность аналитика или экономиста, сотрудника можно перевести на эту должность с предложением дальнейшего обучения. Где можно заказать услугу по оценке персонала Если руководитель не желает проводить внутреннюю оценку персонала, считая ее недостаточно эффективной, решить эту проблему можно с помощью привлеченных специалистов.

    О том, где заказать услугу по оценке персонала, нам рассказала Валерия Дворцевая, руководитель HR-практики аудиторско-консалтинговой компании КСК групп: В ходе этапа достигается более глубокое понимание особенности деятельности оцениваемых сотрудников и специфики структуры организации.

    Итогом этапа становится список критериев оценки. Создается план проведения процедур оценки, формулируются ограничения и требования.

    Принципы работы специалиста по кадрам в 2019 году

    В целях реализации Постановления Правительства Астраханской области от Утвердить прилагаемый перечень показателей эффективности деятельности работников государственных учреждений Астраханской области, подведомственных министерству здравоохранения Астраханской области, кроме медицинских и фармацевтических работников далее — Перечень. Руководителям государственных учреждений Астраханской области, подведомственных министерству здравоохранения Астраханской области разработать и утвердить локальным нормативным актом положение по оценке эффективности деятельности работников учреждения далее — Положение по оценке с учетом Перечня.

    Критерии оценки эффективности деятельности работников. Динамика сформированности общеучебных навыков, коррекционно- развивающей работы;. Подтверждение годовых оценок результатами экзаменов, итогов оценок результатами контрольных работ. Использование в учебном процессе внешних ресурсов музеи, театры, библиотеки и др.

    Какие критерии эффективности работы кадровика?

    Экономьте правильно с «Кадровым делом» 8- Критерии оценки эффективности деятельности должны быть прописаны в эффективном контракте сотрудника, а не в должностной инструкции. Для начала отметим, что понятие эффективного контракта и его примерная форма приведены в Распоряжении Правительства РФ от Полностью перейти на эффективные контракты государственные муниципальные учреждения должны до года. Следовательно, необходимо будет не только заключать эффективные контракты с новыми сотрудниками, но и до года в отношении уже работающих сотрудников уточнить и конкретизировать соответствующие условия их договоров. Вы узнаете больше о инструкции по охране труда для специалиста по кадрам , если перейдете в материал. В эффективном контракте должны быть конкретизированы должностные обязанности , условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности деятельности сотрудника. Эффективный контракт применяют для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых государственных муниципальных услуг, а также мер социальной поддержки. В отношении каждого сотрудника эффективным контрактом должны быть уточнены и конкретизированы, в частности, показатели и критерии оценки эффективности деятельности и размер вознаграждения, а также размер поощрения за достижение коллективных результатов труда.

    Каковы критерии эффективности деятельности кадровика?

    Критерии эффективности работы службы персонала Критерии эффективности работы службы персонала Одними из самых незащищенных в области оценки эффективности проделанной работы в большинстве организаций являются люди, непосредственно отвечающие за оценку и аттестацию персонала всей компании — специалисты служб персонала и кадровых служб. Действительно, более непонятного подразделения для многих руководителей, наверное, нет. Технические решения директор принимает на основе представленных чертежей, расчетов и предварительных испытаний. Финансовые решения принимаются на основании экономической кибернетики и финансовых отчетов, выраженных опять-таки в математических формулах.

    Критерии эффективности кадровой работы в компании

    Эффективность кадровой работы в компании определяется, по нашему мнению, качеством работы всех трех уровней управления компании: высшего звена, деятельностью кадровых служб, а также работой с кадрами линейных руководителей. К этому перечню необходимо добавить индекс удовлетворенности работников сложившейся системой организации труда и социальных отношений. Что может служить критериями эффективности такой работы на всех уровнях управления? Рассмотрим эту проблему применительно к каждому уровню управления.

    Эффективность кадровой работы в компании определяется, по нашему мнению, качеством работы всех трех уровней управления компании, а именно:

    • высшего звена управления;
    • деятельностью профессиональных кадровых служб;
    • работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.

    К этому перечню необходимо добавить общий интегральный показатель — индекс удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений.

    Что может служить критериями эффективности такой работы на всех уровнях управления? Рассмотрим эту проблему применительно к каждому уровню управления.

    Высшее звено управления

    На высшем уровне управления критерием эффективности кадровой работы могут служить только те показатели (оценочные параметры), которые свидетельствуют о строгом и успешном исполнении присущих именно этому уровню задач и приоритетов ведения данной работы, тех основных кадровых законов и принципов, которые и должны реализовываться этими органами руководства.

    Приоритетность человеческого и интеллектуального потенциалов в работе с людьми легко проверяется анализом вложения всех видов средств (включая строительство и материально-техническое обеспечение) в работу с людьми, создание для них комфортных условий работы и возможностей собственного развития — профессионального, материального, духовного, физического.

    На наш взгляд, годовые суммарные вложения компании в обустройство рабочих мест, обучение сотрудников, в систему социальной и материальной поддержки, мероприятия корпоративной культуры, улучшение жилищных условий, развитие спорта и других форм здорового образа жизни должны обязательно превышать сумму средств, выделяемых на развитие производственных мощностей, организацию сбыта продукции и другие технологические и технические процессы.

    Другим важным критерием успешного ведения кадровой работы на этом уровне является степень выполнения кадровой политики компании, использования ресурсов, выделенных под целевые задачи этой политики. Нужен постоянный мониторинг за ходом реализации этих задач и возможность оперативного вмешательства в случае неисполнения заданий или отсутствия средств. Важно понимать и то, что показателем эффективности кадровой работы является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения: доля средств на обучение сотрудников (в расчете на 1 сотрудника), в их развитие, обучение, поощрение и т. п.

    Несомненно, важным критерием качества работы с кадрами этого уровня управления являются и сведения по вниманию к данной проблеме высших органов компании — совета директоров, правления и других, в том числе количество рассмотренных вопросов, принятые решения и их исполнение. На наш взгляд, серьезным фактором внимания высших органов управления компании к проблемам работы с персоналом являются создание и работа специализированных по данной проблеме комитетов и комиссий при этих органах. Речь идет об административном комитете, комиссиях по кадрам, по обучению, по социальной работе и другим.

    К важным критериям эффективности работы с кадрами этого уровня управления следует, на наш взгляд, отнести степень информационного обеспечения работы с людьми. Причем важны все составляющие указанного процесса: и надежность учета, обработки аналитической корпоративной кадровой информации, и наличие издаваемых компанией средств информирования сотрудников, и обеспечение служебной, профессиональной, социальной информацией непосредственно сотрудников и их рабочих мест, и поступление информации о практике кадровой работы в фирмах-конкурентах, об опыте других организаций в ведении кадровой работы.

    Важным моментом такой системы информирования является порядок обсуждения кадровых проблем оперативным совещанием руководителей подразделений, на котором оперативно фиксируются все достижения и проблемы кадров по всем подразделениям компании, определяются насущные меры изменения дел в данной области, позиции высшего руководства и топ-менеджеров.

    Несомненно, важным критерием работы этого уровня является принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми. Следует приветствовать систему их регулярных встреч с различными категориями сотрудников, установленные порядки рассмотрения жалоб и претензий сотрудников, внимание к знаменательным датам (юбилеи, праздники, дни рождения, награды и пр.) как своих сотрудников и членов своей управленческой команды, так и партнеров, поставщиков, клиентов компании, т. е. важен и внешний кадровый имидж компании.

    К проявлению такого внешнего кадрового имиджа мы бы рекомендовали отнести не только внимание к человеческой стороне общения с партнерами, клиентами, но и помощь им в развитии бизнеса, в обучении, консультировании, т. е. в выстраивании алгоритма уважительного отношения к своим партнерам, клиентам с желанием содействовать всеми возможными способами их росту и процветанию.

    Конечно, критерием эффективности кадровой работы этого уровня управления является также степень сплоченности и квалификация (в вопросах управления персоналом) команды руководителей, в том числе обучение руководителей, издание своих монографий, книг, статей по кадровой тематике.

    Таким образом, мы отметили целый ряд параметров, которые свидетельствуют об отношении к корпоративным кадрам и в случае их качественного роста подтверждают эффективность этой работы. Каковы же наши рекомендации по организационному обеспечению (оценка, выявление, коррекция) таких критериев эффективности на данном уровне управления? Здесь предъявляются следующие требования:

    1. Фиксация набора параметров, свидетельствующих о желании высшего руководства оценивать эффективность работы с кадрами и что-то менять, улучшать в этой сфере. Эта фиксация закладывается в параметры годовой кадровой политики. Это может быть и закрытый документ для узкого пользования только высшим руководством. Причем эти критерии эффективности кадровой работы должны работать по технологии бенчмаркинга, т. е. обязательного понимания достижений в данной области предприятий-конкурентов и получения своих результатов с жесткой ориентацией на то, что делают и получают конкуренты.
    2. Определение из круга ближайших к высшему руководству помощников и специалистов тех лиц, которые будут персонально контролировать этот процесс, регулярно докладывая высшим руководителям о проявляющихся тенденциях.

    Если будут выполнены эти два требования, несомненно будут и позитивные изменения в работе с корпоративными кадрами.

    Профессиональные кадровые службы

    Если брать уровень работы профессиональных кадровых служб, то критерием их эффективности работы с людьми является, на наш взгляд, такой показатель, как удельная эффективность кадровых решений (т. е. стоимость этих решений в пересчете на одного кадрового сотрудника) по оценке потребителей (заказчиков) этих услуг. Такой показатель дает объективную картину работы каждого сотрудника кадровой службы глазами непосредственного потребителя данных услуг.

    Естественно, эффективность работы кадровой службы зависит от квалификации кадровых сотрудников, их специализации по видам кадровых действий, разработанности кадровых технологий, даже количества сотрудников этой службы. Кадровая служба должна обязательно иметь публично объявленный всем подразделениям компании свод своих обязательств по срокам и качеству исполнения заказов на конкретные кадровые действия.

    В такой объявленной корпоративной культуре этой службы может заключаться авторитет се перед другими службами компании. Это особенно важно в вечно ведущейся конкуренции между сервисными и зарабатывающими подразделениями компании, где поведение сервисной службы детерминировано особыми обязательствами и технологией работы по заявкам зарабатывающих (заказывающих) подразделений.

    Читайте также:  Как привлечь к дисциплинарной ответственности?

    Чтобы строить эффективную кадровую службу компании, следует рассмотреть наиболее характерные, типовые ошибки в их работе.

    Одна из наиболее часто встречающихся таких ошибок — всеобщая жалость сотрудников кадровой службы к сотруднику, получившему взыскание или увольняемому с работы. Самое неприятное, что часто слова, обвиняющие высокое руководство в якобы имеющем место бездушии, бесчеловечности, жестокости к подчиненным, звучат вслух, в присутствии самих виновников.

    Работники кадровых служб иногда забывают, что они являются представителями работодателя, высшего руководства и акционеров компании и их задача не пустое сочувствие, а четкие, законные действия по выполнению решений вышестоящего руководства. Следует не быть в оппозиции к своему руководству, а выполнять свои производственные функции, зная, что оппонирование руководству возможно только до принятия им соответствующего кадрового решения, но ни в коем случае не после его принятия. Кадровая служба — не профсоюз, не оппозиция своему руководству, а четко и профессионально действующая команда специалистов, стоящая на стороне работодателя, с четко обозначенными функциями, одна из которых требует безусловного выполнения кадровых решений своих руководителей.

    Другая характерная ошибка кадровых служб — неумение работать планово, на конкретный конечный результат. Зачастую эта деятельность выглядит как лихорадочная работа по тушению «кадровых пожаров». Эти пожары, т. е. срочно возникающие кадровые задания, горят только в том случае, если руководитель кадровой службы не умеет работать грамотно, обходится без планов, стратегических целевых задач и воспринимает любое задание как что-то неожиданное, не имеющее алгоритма исполнения. Ясно, что у такого руководителя и сотрудники не обучены работать ритмично, планово, с выполнением конкретных задач на своих рабочих местах в четко установленные сроки и по заданному (если операция стандартная) алгоритму. Эта ошибка вытекает из неудачного стиля работы руководителя, его невысокой управленческой грамотности.

    Грубой ошибкой кадровой службы является также ее закрытость, непрозрачность, отсутствие собственных правил исполнения кадровых заказов и решений в точно установленные сроки и на определенном качественном уровне. Такие требования возникают из-за традиционных проблем взаимодействия зарабатывающих подразделений компании и ее сервисных, обслуживающих служб. Для снятия этих проблем, формирования взаимно уважительных чувств и нужна такая публично объявленная кадровая культура, имеющая свои жесткие сроки исполнения заказов, порядок их формирования, стандарты качества работы и взаимодействия с другими подразделениями.

    Например, в решении вопросов найма новых сотрудников успешно работающая кадровая служба должна определить технологию заказа (понятную прежде всего для заказчика кадров), гарантировать срок поиска нужных кандидатов (допустим, 14 рабочих дней) и назвать критерии качества своей работы (например, представление не менее 3 достойных кандидатов на вакансию, возможность замены любого из кандидатов и т. п.)

    Все эти действия публично объявляются и строго выполняются. К сожалению, в жизни часто проходят несколько другие сценарии («Бери то, что дают, и тогда, когда мне удобно»), что является явным упущением кадровых служб.

    К числу характерных ошибок этих служб могут относиться также чрезмерное поклонение (даже боязнь) Трудовому кодексу, увлечение делопроизводством, нежелание брать на себя риски и ответственность за те или другие кадровые решения, нежелание помогать в работе с персоналом руководителям линейных подразделений. Все это наносит ущерб авторитету кадровых служб, уводит их деятельность в стиль работы прошедшего времени, резко снижает эффективность работы.

    Эффективность кадровой работы в линейных подразделениях

    Эффективность работы с людьми руководителей линейных подразделений определяется прежде всего через экономические и производственные показатели работы этих подразделений, и критерием является их приближение к расчетным (плановым) цифрам. Вместе с тем целесообразно говорить и о специфических критериях, характерных для кадровой работы.

    Речь идет о показателе удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений. Этот показатель и должен интегрально характеризовать работу всех уровней управления с персоналом и выразить сотрудниками итоговую оценку организации труда и тех трудовых отношений, что складываются в производственном коллективе в процессе труда.

    На наш взгляд, в состав этого показателя должны в обязательном порядке войти объективные показатели качества работы (нормы освещенности, рост зарплаты, изменение должностного положения и т. д.), а также субъективные, полученные методом опросов и социологических замеров мнений самих сотрудников. Приведем вариант расчета такого индекса:

    где I у.с. — индекс удовлетворенности сотрудников условиями труда и трудовыми отношениями; ∑ Роб — сумма объективных показателей качества работы (степень информированности сотрудника, знание инструкции правильного производственного поведения, динамика изменения материальной оплаты труда, социальной поддержки, кадрового роста, сумма средств, приходящихся на обучение одного сотрудника в данный момент, на его премирование); ∑Опоз — сумма субъективных позитивных оценок сотрудниками своего удовлетворения работой и рабочими отношениями (к позитивным оценкам мы относим все высказывания сотрудников без неудовлетворительной оценки); N — общее число сотрудников, опрошенных в компании.

    Отслеживание годовой динамики такого показателя дает объективную картину изменений позиций сотрудников по их работе в компании и уровня сложившихся трудовых (социальных) отношений.

    Такой порядок оценки кадровой работы в компании, когда главная оценка (удовлетворенность сотрудников работой и трудовыми отношениями) дается самими сотрудниками, а все надстройки над сотрудниками, все уровни управления дают оценку своего уровня работы, выглядит справедливым. Важно, чтобы такая оценка была в поле зрения высшего руководства и регулярно проводилась силами и авторитетом этого руководства.

    Эффективность кадровой работы определяется качеством работы с персоналом всех трех уровней управления в компании (высшее звено, профессиональная кадровая служба, линейные руководители) и общим интегральным показателем — индексом удовлетворенности работников корпоративной системой труда и трудовых отношений. Указанный индекс рассчитывается как сумма объективных показателей качества труда и трудовых отношений и субъективных, полученных методами опроса сотрудников и оценки их мнения по данному вопросу.

    Критерии эффективности кадровой работы в компании

    Эффективность кадровой работы в компании определяется, по нашему мнению, качеством работы всех трех уровней управления компании: высшего звена, деятельностью кадровых служб, а также работой с кадрами линейных руководителей. К этому перечню необходимо добавить индекс удовлетворенности работников сложившейся системой организации труда и социальных отношений. Что может служить критериями эффективности такой работы на всех уровнях управления? Рассмотрим эту проблему применительно к каждому уровню управления.

    Эффективность кадровой работы в компании определяется, по нашему мнению, качеством работы всех трех уровней управления компании, а именно:

    • высшего звена управления;
    • деятельностью профессиональных кадровых служб;
    • работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.

    К этому перечню необходимо добавить общий интегральный показатель — индекс удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений.

    Что может служить критериями эффективности такой работы на всех уровнях управления? Рассмотрим эту проблему применительно к каждому уровню управления.

    1. Высшее звено управления

    На высшем уровне управления критерием эффективности кадровой работы могут служить только те показатели (оценочные параметры), которые свидетельствуют о строгом и успешном исполнении присущих именно этому уровню задач и приоритетов ведения данной работы, тех основных кадровых законов и принципов, которые и должны реализовываться этими органами руководства.

    Приоритетность человеческого и интеллектуального потенциалов в работе с людьми легко проверяется анализом вложения всех видов средств (включая строительство и материально-техническое обеспечение) в работу с людьми, создание для них комфортных условий работы и возможностей собственного развития — профессионального, материального, духовного, физического. На наш взгляд, годовые суммарные вложения компании в обустройство рабочих мест, обучение сотрудников, в систему социальной и материальной поддержки, мероприятия корпоративной культуры, улучшение жилищных условий, развитие спорта и других форм здорового образа жизни должны обязательно превышать сумму средств, выделяемых на развитие производственных мощностей, организацию сбыта продукции и другие технологические и технические процессы.

    Другим важным критерием успешного ведения кадровой работы на этом уровне является степень выполнения кадровой политики компании, использования ресурсов, выделенных под целевые задачи этой политики. Нужен постоянный мониторинг за ходом реализации этих задач и возможность оперативного вмешательства в случае неисполнения заданий или отсутствия средств. Важно понимать и то, что показателем эффективности кадровой работы является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения: доля средств на обучение сотрудников (в расчете на 1 сотрудника), в их развитие, обучение, поощрение и т. п.

    Несомненно, важным критерием качества работы с кадрами этого уровня управления являются и сведения по вниманию к данной проблеме высших органов компании — совета директоров, правления и других, в том числе количество рассмотренных вопросов, принятые решения и их исполнение. На наш взгляд, серьезным фактором внимания высших органов управления компании к проблемам работы с персоналом являются создание и работа специализированных по данной проблеме комитетов и комиссий при этих органах. Речь идет об административном комитете, комиссиях по кадрам, по обучению, по социальной работе и другим.

    К важным критериям эффективности работы с кадрами этого уровня управления следует, на наш взгляд, отнести степень информационного обеспечения работы с людьми. Причем важны все составляющие указанного процесса: и надежность учета, обработки аналитической корпоративной кадровой информации, и наличие издаваемых компанией средств информирования сотрудников, и обеспечение служебной, профессиональной, социальной информацией непосредственно сотрудников и их рабочих мест, и поступление информации о практике кадровой работы в фирмах-конкурентах, об опыте других организаций в ведении кадровой работы. Важным моментом такой системы информирования является порядок обсуждения кадровых проблем оперативным совещанием руководителей подразделений, на котором оперативно фиксируются все достижения и проблемы кадров по всем подразделениям компании, определяются насущные меры изменения дел в данной области, позиции высшего руководства и топ-менеджеров.

    Несомненно, важным критерием работы этого уровня является принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми. Следует приветствовать систему их регулярных встреч с различными категориями сотрудников, установленные порядки рассмотрения жалоб и претензий сотрудников, внимание к знаменательным датам (юбилеи, праздники, дни рождения, награды и пр.) как своих сотрудников и членов своей управленческой команды, так и партнеров, поставщиков, клиентов компании, т. е. важен и внешний кадровый имидж компании. Причем к проявлению такого внешнего кадрового имиджа мы бы рекомендовали отнести не только внимание к человеческой стороне общения с партнерами, клиентами, но и помощь им в развитии бизнеса, в обучении, консультировании, т. е. в выстраивании алгоритма уважительного отношения к своим партнерам, клиентам с желанием содействовать всеми возможными способами их росту и процветанию.

    Конечно, критерием эффективности кадровой работы этого уровня управления является также степень сплоченности и квалификация (в вопросах управления персоналом) команды руководителей, в том числе обучение руководителей, издание своих монографий, книг, статей по кадровой тематике.

    Таким образом, мы отметили целый ряд параметров, которые свидетельствуют об отношении к корпоративным кадрам и в случае их качественного роста подтверждают эффективность этой работы. Каковы же наши рекомендации по организационному обеспечению (оценка, выявление, коррекция) таких критериев эффективности на данном уровне управления? Здесь предъявляются следующие требования:

    1. Фиксация набора параметров, свидетельствующих о желании высшего руководства оценивать эффективность работы с кадрами и что-то менять, улучшать в этой сфере. Эта фиксация закладывается в параметры годовой кадровой политики. Это может быть и закрытый документ для узкого пользования только высшим руководством. Причем эти критерии эффективности кадровой работы должны работать по технологии бенчмаркинга, т. е. обязательного понимания достижений в данной области предприятий-конкурентов и получения своих результатов с жесткой ориентацией на то, что делают и получают конкуренты.
    2. Определение из круга ближайших к высшему руководству помощников и специалистов тех лиц, которые будут персонально контролировать этот процесс, регулярно докладывая высшим руководителям о проявляющихся тенденциях.

    Если будут выполнены эти два требования, несомненно будут и позитивные изменения в работе с корпоративными кадрами.

    2. Профессиональные кадровые службы

    Если брать уровень работы профессиональных кадровых служб, то критерием их эффективности работы с людьми является, на наш взгляд, такой показатель, как удельная эффективность кадровых решений (т. е. стоимость этих решений в пересчете на одного кадрового сотрудника) по оценке потребителей (заказчиков) этих услуг. Такой показатель дает объективную картину работы каждого сотрудника кадровой службы глазами непосредственного потребителя данных услуг.

    Естественно, эффективность работы кадровой службы зависит от квалификации кадровых сотрудников, их специализации по видам кадровых действий, разработанности кадровых технологий, даже количества сотрудников этой службы. Кадровая служба должна обязательно иметь публично объявленный всем подразделениям компании свод своих обязательств по срокам и качеству исполнения заказов на конкретные кадровые действия. В такой объявленной корпоративной культуре этой службы может заключаться авторитет се перед другими службами компании. Это особенно важно в вечно ведущейся конкуренции между сервисными и зарабатывающими подразделениями компании, где поведение сервисной службы детерминировано особыми обязательствами и технологией работы по заявкам зарабатывающих (заказывающих) подразделений.

    Чтобы строить эффективную кадровую службу компании, следует рассмотреть наиболее характерные, типовые ошибки в их работе.

    Одна из наиболее часто встречающихся таких ошибок — всеобщая жалость сотрудников кадровой службы к сотруднику, получившему взыскание или увольняемому с работы. Самое неприятное, что часто слова, обвиняющие высокое руководство в якобы имеющем место бездушии, бесчеловечности, жестокости к подчиненным, звучат вслух, в присутствии самих виновников. Работники кадровых служб иногда забывают, что они являются представителями работодателя, высшего руководства и акционеров компании и их задача не пустое сочувствие, а четкие, законные действия по выполнению решений вышестоящего руководства. Следует не быть в оппозиции к своему руководству, а выполнять свои производственные функции, зная, что оппонирование руководству возможно только до принятия им соответствующего кадрового решения, но ни в коем случае не после его принятия. Кадровая служба — не профсоюз, не оппозиция своему руководству, а четко и профессионально действующая команда специалистов, стоящая на стороне работодателя, с четко обозначенными функциями, одна из которых требует безусловного выполнения кадровых решений своих руководителей.

    Другая характерная ошибка кадровых служб — неумение работать планово, на конкретный конечный результат. Зачастую эта деятельность выглядит как лихорадочная работа по тушению «кадровых пожаров». Эти пожары, т. е. срочно возникающие кадровые задания, горят только в том случае, если руководитель кадровой службы не умеет работать грамотно, обходится без планов, стратегических целевых задач и воспринимает любое задание как что-то неожиданное, не имеющее алгоритма исполнения. Ясно, что у такого руководителя и сотрудники не обучены работать ритмично, планово, с выполнением конкретных задач на своих рабочих местах в четко установленные сроки и по заданному (если операция стандартная) алгоритму. Эта ошибка вытекает из неудачного стиля работы руководителя, его невысокой управленческой грамотности.

    Грубой ошибкой кадровой службы является также ее закрытость, непрозрачность, отсутствие собственных правил исполнения кадровых заказов и решений в точно установленные сроки и на определенном качественном уровне. Такие требования возникают из-за традиционных проблем взаимодействия зарабатывающих подразделений компании и ее сервисных, обслуживающих служб. Для снятия этих проблем, формирования взаимно уважительных чувств и нужна такая публично объявленная кадровая культура, имеющая свои жесткие сроки исполнения заказов, порядок их формирования, стандарты качества работы и взаимодействия с другими подразделениями. Например, в решении вопросов найма новых сотрудников успешно работающая кадровая служба должна определить технологию заказа (понятную прежде всего для заказчика кадров), гарантировать срок поиска нужных кандидатов (допустим, 14 рабочих дней) и назвать критерии качества своей работы (например, представление не менее 3 достойных кандидатов на вакансию, возможность замены любого из кандидатов и т. п.).

    Читайте также:  Испытательный срок ТК РФ

    Все эти действия публично объявляются и строго выполняются. К сожалению, в жизни часто проходят несколько другие сценарии («Бери то, что дают, и тогда, когда мне удобно»), что является явным упущением кадровых служб.

    К числу характерных ошибок этих служб могут относиться также чрезмерное поклонение (даже боязнь) Трудовому кодексу, увлечение делопроизводством, нежелание брать на себя риски и ответственность за те или другие кадровые решения, нежелание помогать в работе с персоналом руководителям линейных подразделений. Все это наносит ущерб авторитету кадровых служб, уводит их деятельность в стиль работы прошедшего времени, резко снижает эффективность работы.

    3. Руководители линейных подразделений

    Эффективность работы с людьми руководителей линейных подразделений определяется прежде всего через экономические и производственные показатели работы этих подразделений, и критерием является их приближение к расчетным (плановым) цифрам. Вместе с тем целесообразно говорить и о специфических критериях, характерных для кадровой работы. Речь идет о п оказателе удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений. Этот показатель и должен интегрально характеризовать работу всех уровней управления с персоналом и выразить сотрудниками итоговую оценку организации труда и тех трудовых отношений, что складываются в производственном коллективе в процессе труда. На наш взгляд, в состав этого показателя должны в обязательном порядке войти объективные показатели качества работы (нормы освещенности, рост зарплаты, изменение должностного положения и т. д.), а также субъективные, полученные методом опросов и социологических замеров мнений самих сотрудников. Приведем вариант расчета такого индекса:

    Отслеживание годовой динамики такого показателя дает объективную картину изменений позиций сотрудников по их работе в компании и уровня сложившихся трудовых (социальных) отношений.

    Такой порядок оценки кадровой работы в компании, когда главная оценка (удовлетворенность сотрудников работой и трудовыми отношениями) дается самими сотрудниками, а все надстройки над сотрудниками, все уровни управления дают оценку своего уровня работы, выглядит справедливым. Важно, чтобы такая оценка была в поле зрения высшего руководства и регулярно проводилась силами и авторитетом этого руководства.

    Эффективность кадровой работы определяется качеством работы с персоналом всех трех уровней управления в компании (высшее звено, профессиональная кадровая служба, линейные руководители) и общим интегральным показателем — индексом удовлетворенности работников корпоративной системой труда и трудовых отношений. Указанный индекс рассчитывается как сумма объективных показателей качества труда и трудовых отношений и субъективных, полученных методами опроса сотрудников и оценки их мнения по данной проблеме.

    Критерии эффективности работы специалиста по кадрам

    Экономьте правильно с «Кадровым делом» 8- Подскажите, п-ста, какие существуют показатели и критерии оценки эффективности работы кадрового работника не менеджера по подбору персонала, а именно работника службы кадров бюджетного учреждения, который ведет всю кадровую работу? Ключевые показатели эффективности англ. Key Performance Indicators — КPI , критерии эффективности — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и операционных целей. Все о профстандартах для кадровика вы узнаете, если прочитаете материал по ссылке.

    ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Критерии формирования KPI

    Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

    Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

    Критерии эффективности кадровой работы в компании

    Еще в 20—х годах прошлого века возник интерес к использованию научного подхода в организации труда и контроля работников.

    В 50—е годы начали появляться схемы для тестирования различных категорий сотрудников, направленные на выявление показателей результативности их работы. С начала х и по сегодняшний день происходит систематизация существующих знаний и развитие новых методик, помогающих компаниям эффективно оценивать персонал.

    Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных. Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.

    В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом. На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала.

    Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении.

    К сожалению или к счастью , ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать.

    Речь идет о рабочих, личностных, поведенческих и других характеристиках, по которым оценивается эффективность работы сотрудника. Каждый критерий определяет то, как именно должна выполняться рабочая функция, чтобы полностью соответствовать требованиям клиентов и компании.

    При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать специфику деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает, цели и задачи оценки — то есть то, что планируется от нее получить.

    Также необходимо определить, какие из критериев будут приоритетными. Например, при оценке линейного персонала, основным критерием может быть качество работы: Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу.

    Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.

    Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их объединяют в три группы, в соответствии с направленностью. Второе их название — описательные, поскольку они характеризуют сотрудников без применения строгих количественных данных.

    К качественной оценке относятся:. Эти методы считаются наиболее объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах:. Наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты:.

    Все перечисленные методы способны оценить только определенный аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов.

    Рассмотрим подробнее методы оценки компетенций персонала — именно они дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала.

    В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником.

    После проведения оценки компетенции человек может быть переведен на другую должность, на которой его способности и возможности принесут больше пользы. Другим вариантом является отправка сотрудника на курсы повышения квалификации для раскрытия его потенциала. При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: Соответственно, это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.

    Система KPI относится к так называемым меритократическим методам, то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений.

    Методика оценки по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций в виде таблицы.

    В первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, — количественные и качественные, командные и индивидуальные. Во второй — компетенции, необходимые для этой должности, — корпоративные, управленческие и экспертные. Из двух моделей выбирают пять—семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период и записывают их в таблице его персональной деятельности.

    Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель сотрудника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице.

    По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI. При этом качественные оцениваются по порядковой бальной шкале, а количественные — по естественной метрической. После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле:. Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы.

    После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются.

    В итоге получают некий средний коэффициент результативности сотрудника. Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.

    Оценка персонала должна проводиться поэтапно. Для удобства мы свели этапы и описание каждого из них в таблицу. Этапы подготовки и проведения. В итоге руководителю предоставляется оценочный лист с полной информацией о работнике, а также с выводами о его профессиональной пригодности и рекомендациями.

    Заключительным этапом проведения оценки является принятие управленческих решений по поводу тех сотрудников, которые проходили оценку. Однако не все методы оценки персонала одинаково эффективны.

    Их результативность и применимость напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры. Если руководитель не желает проводить внутреннюю оценку персонала, считая ее недостаточно эффективной, решить эту проблему можно с помощью привлеченных специалистов.

    О том, где заказать услугу по оценке персонала, нам рассказала Валерия Дворцевая, руководитель HR-практики аудиторско-консалтинговой компании КСК групп:. Оценка персонала — почти искусство, здесь необходим и опыт, и владение многочисленными методиками, и наличие собственных наработок.

    Как показывает практика, лучше всего обращаться за помощью к крупным консалтинговым агентствам, поскольку именно в них и работают специалисты высокого уровня. Нередко многочисленные фрилансеры и мелкие фирмы, оказывающие консалтинговые услуги такого плана либо не имеют достаточной компетенции, то есть не владеют в полной мере оценочными методиками, либо им попросту не с чем сравнивать, поскольку их опыт проведения тех же ассессмент-центров ограничен одной—тремя компаниями.

    Как результат — ошибочные выводы, от которых зависит дальнейшая карьера сотрудника и успех развития компании в целом. Неверные кадровые решения могут очень дорого обойтись всем заинтересованным сторонам. КСК групп предлагает услуги по оценке персонала любого уровня и отраслевой специализации — от линейных сотрудников до топ-менеджеров.

    За 22 года динамичного развития мы накопили огромный опыт работы на рынке труда, не прекращая совершенствоваться, изучая и адаптируя новые зарубежные методики, вырабатывая собственные направления в оценке персонала.

    При необходимости мы помогаем организовывать и внутреннюю аттестацию. В рамках этой услуги анализируются применяемые компанией методики и итоговые результаты. RU Гид потребителя Деловой мир Для прочтения нужно: Методы и цели оценки персонала: Проведение кадровой оценки позволяет разработать мероприятия по улучшению мотивации сотрудников и их обучению.

    В рамках проведения оценки персонала могут рассматриваться такие вопросы, как: При выборе компании для проведения оценки персонала стоит воспользоваться услугами независимых экспертов — это позволит исключить личную заинтересованность специалистов.

    Некоторые современные консалтинговые агентства оказывают широкий спектр услуг в области HR-консалтинга. Учет и оценка качества работы персонала — важная составляющая в развитии компании.

    Сколько стоит оценка персонала? На заметку В Японии оценка персонала основывается на определении способностей каждого отдельного работника, что соответствует принятой в стране философии производства. Особенностью такой кадровой оценки является ее обязательность для каждого сотрудника и строгая периодичность.

    Кейс из практики Сотрудник был принят на работу в качестве менеджера по продажам. При этом он не обладает нужным уровнем коммуникабельности и организаторскими способностями, но зато его умение анализировать и уровень знаний логистики — выше среднего. В ходе оценки компетенций его показатели в продажах оценены только на три балла по результативности и по личностным характеристикам, а уровень профессионализма и психоэмоциональные качества — на пять баллов.

    В этом случае, если в компании есть должность аналитика или экономиста, сотрудника можно перевести на эту должность с предложением дальнейшего обучения. Где можно заказать услугу по оценке персонала Если руководитель не желает проводить внутреннюю оценку персонала, считая ее недостаточно эффективной, решить эту проблему можно с помощью привлеченных специалистов.

    О том, где заказать услугу по оценке персонала, нам рассказала Валерия Дворцевая, руководитель HR-практики аудиторско-консалтинговой компании КСК групп: В ходе этапа достигается более глубокое понимание особенности деятельности оцениваемых сотрудников и специфики структуры организации.

    Итогом этапа становится список критериев оценки. Создается план проведения процедур оценки, формулируются ограничения и требования.

    Принципы работы специалиста по кадрам в 2019 году

    В целях реализации Постановления Правительства Астраханской области от Утвердить прилагаемый перечень показателей эффективности деятельности работников государственных учреждений Астраханской области, подведомственных министерству здравоохранения Астраханской области, кроме медицинских и фармацевтических работников далее — Перечень. Руководителям государственных учреждений Астраханской области, подведомственных министерству здравоохранения Астраханской области разработать и утвердить локальным нормативным актом положение по оценке эффективности деятельности работников учреждения далее — Положение по оценке с учетом Перечня.

    Критерии оценки эффективности деятельности работников. Динамика сформированности общеучебных навыков, коррекционно- развивающей работы;. Подтверждение годовых оценок результатами экзаменов, итогов оценок результатами контрольных работ. Использование в учебном процессе внешних ресурсов музеи, театры, библиотеки и др.

    Какие критерии эффективности работы кадровика?

    Экономьте правильно с «Кадровым делом» 8- Критерии оценки эффективности деятельности должны быть прописаны в эффективном контракте сотрудника, а не в должностной инструкции. Для начала отметим, что понятие эффективного контракта и его примерная форма приведены в Распоряжении Правительства РФ от Полностью перейти на эффективные контракты государственные муниципальные учреждения должны до года. Следовательно, необходимо будет не только заключать эффективные контракты с новыми сотрудниками, но и до года в отношении уже работающих сотрудников уточнить и конкретизировать соответствующие условия их договоров. Вы узнаете больше о инструкции по охране труда для специалиста по кадрам , если перейдете в материал. В эффективном контракте должны быть конкретизированы должностные обязанности , условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности деятельности сотрудника. Эффективный контракт применяют для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых государственных муниципальных услуг, а также мер социальной поддержки. В отношении каждого сотрудника эффективным контрактом должны быть уточнены и конкретизированы, в частности, показатели и критерии оценки эффективности деятельности и размер вознаграждения, а также размер поощрения за достижение коллективных результатов труда.

    Каковы критерии эффективности деятельности кадровика?

    Критерии эффективности работы службы персонала Критерии эффективности работы службы персонала Одними из самых незащищенных в области оценки эффективности проделанной работы в большинстве организаций являются люди, непосредственно отвечающие за оценку и аттестацию персонала всей компании — специалисты служб персонала и кадровых служб. Действительно, более непонятного подразделения для многих руководителей, наверное, нет. Технические решения директор принимает на основе представленных чертежей, расчетов и предварительных испытаний. Финансовые решения принимаются на основании экономической кибернетики и финансовых отчетов, выраженных опять-таки в математических формулах.

    Ссылка на основную публикацию