Составляем и описываем требования к должности - Komsindrom.ru

Составляем и описываем требования к должности

Содержание

Пример профиля должности

Профиль должности – это документ, содержащий требования профессиональным компетенциям для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Чтобы составить профиль должности привлекайте начальника того сотрудника, для которого разрабатывается профиль. Профиль должности можно применять не только для подбора персонала, но и аттестации, обучения, промежуточной оценки.

Рассмотрим этапы разработки профиля должности:

  1. Укажите место должности в организационной структуре компании. Определите, кому подчиняется сотрудник, и кто ему подчиняется
  2. Укажите цель должности
  3. Опишите обязанности сотрудника, занимаемого конкретную должность
  4. Определите набор компетенции необходимые для выполнения профессиональных обязанностей

Шкала оценки компетенции

ВажностьУровеньХарактеристика
1НачальныйСотрудник не обладает необходимыми знаниями
2МинимальныйУровень компетенции ниже требуемого
3СреднийУровень профессиональных компетенции соответствуют ожидаемым. Сотрудник в силах решать стандартные задачи
4ПрофессионалКомпетенции сотрудника выше нормы. Сотрудник уверенно владеет навыками, способен решать нестандартные ситуации, помогает коллегам в трудовой деятельности
  • Опишите требования. На этом этапе определите умения кандидата, образование.
  • Ключевые показатели эффективности. Измеримая оценка по которой будут оцениваться результативность сотрудника.

Пример профиля заместителя начальника отдела маркетинга

ДолжностьЗаместитель начальника отдела маркетинга
ОтделМаркетинга
РуководительНачальник отдела маркетинга
Подчиненный персоналМенеджер по продажам – 7 сотрудников
Смежные отделыОтдел обслуживания, бухгалтерия, склад, юридический отдел
ОбязанностиРазработка плана по продажам

Поддержание мотивации персонала

Работа с VIP-клиентами

Поддержание системы привлечения клиентов

Подготовка отчетов по продажамПрофессиональные знанияНавыки заключения договоров и ведения переговоров

Умение проведения маркетинговых исследований финансового нализаПрофессиональные навыкиРазвитие клиентской базы

Работа в программе SAP

Анализ ценовой политикиKPIРост продаж ежемесячно на 5%

Количество филиалов 34%

Доля на рынке 65%Личные качестваИнициативность, умение слышать подчиненных и убеждать, готовность к риску, коммуникабельность, гибкость, способность отстаивать интересы коллективаТребования к кандидатамОбразование – высшее, преимущественно степень магистр

Опыт работы на руководящей должности – 5 лет

Пример профиля менеджера по продажам

ДолжностьМенеджер по продажам
ОтделОтдел продаж
РуководительНачальник отдела продаж
Подчиненный персонал
Смежные отделыОтдел обслуживания, отдел маркетинга
ОбязанностиКонсультирование клиентов по ассортименту

Разъяснение технических параметров товара

Прием и выкладка товара

Соблюдение чистоты и порядка в магазине

Поиск и привлечение потенциальных клиентовПрофессиональные знанияЗнание ПК

Знание программного обеспечения для учета

Знание цен аналогичных товаров на рынкеПрофессиональные навыкиУвеличение клиентской базы

Умение вести переговорыKPIУвеличение продаж 3%

Привлечение новых клиентов 15 чел. в месяцЛичные качестваОбщительность, умение слушать собеседника, вежливость, способность убеждатьТребования к кандидатамОбразование – высшее, специализация менеджер, экономист

Опыт работы в сфере продаж –не менее 1 года

Водительские права В категории

Пример профиля должности продавца-консультанта

ДолжностьПродавец-консультант
ОтделОтдел продаж
РуководительРуководитель отдела продаж
Подчиненный персоналнет
Смежные отделыОтдел маркетинга
ОбязанностиОказание консультации покупателям

Приёмочный контроль товара и выкладка товара

Ведение кассовой отчетности

Соблюдение чистоты в зале магазина

Упаковка товара при продаже

Проведение регулярной инвентаризацииПрофессиональные знанияЗнание продаваемого товара

Знание работы с денежными средствами (приём/выдача)

Правила торговлиПрофессиональные навыкиСпособность к убеждению

Навыки кассовой работы

Способность за короткое время понять потребности клиента и предложить соответствующий товар

Составляем и описываем требования к должности

Основная проблема процесса найма персонала – это отсутствие четкого представления у работодателя о том, каким требованиям должен отвечать кандидат на вакантную должность и для выполнения каких трудовых обязанностей и функций необходим будущий работник.

К подбору показателей оценки претендентов на должность следует подходить особенно тщательно. От правильного выбора зависит эффективность системы найма и затраты на ее реализацию. Менеджер, решающий эту задачу, должен учитывать следующие условия [2]:

1. Четкость формулирования показателя. Неопределенные формулировки не позволяют определить, какие стандарты считаются приемлемыми для организации.

2. Простота идентификации. Следование этой рекомендации делает систему найма экономичной в эксплуатации.

3. Целесообразность включения показателей. Перечень оценочных показателей должен отражать реальные требования к претенденту.

Результатом разработки модели компетенций являются профили компетенций, построенные для каждой должности. Профили компетенций – это список компетенций, относящихся к конкретной должности а организации, с точным определением уровня их проявления. Профиль компетенций – индивидуальная эталонная модель компетенций, необходимая для достижения успеха в конкретной должности [5].

Понятие «профиль должности» достаточно ново и мало изучено, поэтому вопрос о четком понимании этого термина остается дискуссионным.

По словам О. Марининой, профиль должности – это документ, который включает в себя должностную инструкцию, а также биографические данные сотрудника, специальные знания и навыки, личностные качества и ценности, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей в компании [4]. Под профилем должности традиционно понимается системное описание критериальных требований к потенциальному работнику в терминах компетенций и их значений, которое является основанием для нормального функционирования систем подбора, оценки и развития персонала.

Построение профилей компетенций является эффективным инструментом для корректировки модели компетенций, а также получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании модели компетенций как инструмента управления кадровой политикой организации [1].

Именно на основании профиля должности составляется заявка на подбор сотрудника. Профили должности являются также основой процесса ротации персонала, оценки кандидатов при отборе на вакантные должности. На практике данный профиль составляется непосредственным руководителем и представителем кадровой службы.

Для разработки профиля должности необходимо выделить компетенции, которые необходимы для успешного выполнения работы на выбранной должности. Для должности начальника отдела продаж была разработана оценочная модель, состоящая из следующих компетенций:

1. Организация работы.

2. Ориентация на достижение.

4. Мотивация и развитие сотрудников.

5. Работа с информацией и документами.

Вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств (ПВК) для начальника отдела продаж

1. С какими трудностями Вы столкнулись в процессе достижения определенных целей? Что предпринимали, чтобы преодолеть эти трудности?

настойчивость, способность удерживать высокий уровень прикладываемых для решения проблемы усилий

ориентация на достижение

2. Как часто на последнем месте работы вводились какие-либо новые правила? Приходилось ли Вам самому внедрять какие либо нововведения?

гибкость, восприятие нового, способность эффективно внедрять нововведения

ориентация на достижение

3. Какие методы влияния на подчиненных Вы использовали?

способность использовать формальные и неформальные виды власти

4. Были ли на прежних местах Вашей работы неформальные лидеры? Как Вы их выявили? Как строилось Ваше взаимодействие с ними?

коммуникативные навыки, лидерство, способность выявлять и использовать влиятельных членов коллектива

5. Расскажите, пожалуйста, какие задачи Вы ставили своим подчиненным. Как это происходило?

организаторские способности, умение правильно ставить задачи

6. Каким образом Вы планировали свою работу? На какой срок? Приходилось ли Вам менять рабочие планы?

личная организованность, способность к планированию

7. Как Вы считаете, от чего зависит качество работы сотрудника? Какие способы мотивирования Вы использовали ранее в работе с подчиненными?

коммуникативные навыки, лидерство, умение определять и использовать ключевые потребности подчиненных

мотивирование и развитие сотрудников

8. Были ли среди Ваших подчиненных сотрудники, которым Вы доверяли часть своих полномочий? Как Вы определяли таких сотрудников? Какие полномочия Вы делегировали?

умение использовать делегирование для развития подчиненных

мотивирование и развитие сотрудников

9. Какими компьютерными программами Вы владеете? Что приходилось в них делать? Какую информацию Вы могли получить, работая с этими программами?

знание ПК, аналитические способности

работа с информацией и документами

Для оценки компетенций существуют различные методики, подробно описанные в работах С. Ивановой, А.И. Турчинова, Р. Боятцис, А.Я. Кибанова и т.д. Наиболее простым и часто применяемым методом является интервьюирование кандидата. В табл. 1 представлены вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств для начальника отдела продаж компании.

Для формирования профиля должности необходимо подробно описать уровни компетенций, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в установленные сроки [7].

В табл. 2 представлена характеристика уровней компетенции для начальника отдела продаж компании.

Критерии оценки по уровню выявленных качеств, знаний, умений, навыков:

1 – отсутствие или слабое проявление компетенции;

2 – полностью соответствует требованиям;

3 – превышает предъявляемые требования.

На основании модели компетенций, разработанной системы оценки уровней кандидатов, разработана модель профиля должности начальника отдела продаж (табл. 3).

Таким образом, модель компетенций является эффективным инструментом при осуществлении подбора персонала, позволяет сформировать «портрет» необходимого кандидата и оценить соискателей на предмет соответствия данным требованиям.

Внедрение в существующий процесс отбора персонала профилей должности позволит значительно упростить его, оптимизирует время на поиск кандидатов, уменьшит риски принятия кадровых решений, а также позволит повысить эффективность использования человеческих ресурсов в организации.

Уровни компетенций начальника отдела продаж

Необходимый уровень владения (навыками, умениями)

Компетенция «Организация работы»

Умение ставить краткосрочные цели. Без четкого обоснования и путей их достижения

Умение ставить краткосрочные цели. Планировать пути достижения их. Достигать поставленных целей

Умение ставить как краткосрочные, так и долгосрочные (стратегические) цели. Достигать поставленных целей. Оценивать эффективность методов достижения целей

Умение демонстрировать личный пример

Умение демонстрировать личный пример. Иногда брать решение проблем в свои руки. Умение заинтересовать людей

Умение демонстрировать личный пример. Всегда брать решение проблем в свои руки. Умение заинтересовать людей и мобилизовать, делая из них соратников

Компетенция «Мотивация и развитие сотрудников»

Умение выстраивать взаимодействие с членами команды (организовывать совместную работу)

Умение выстраивать взаимодействие с другими членами команды (выслушивать и считаться с мнением членов команды, организовывать совместную деятельность)

Умение выстраивать взаимодействие с другими членами команды (выслушивать и считаться с мнением членов команды, наиболее оптимально организовать совместную деятельность). Способность к взаимозаменяемости и взаимовыручке. Декомпозировать цели команды на собственные цели

Компетенция «Ориентация на достижение»

Способность решать проблемы лишь ограниченного направления. Не всегда достигать результата

Способность решать проблемы, иногда с применением современных методов анализа и решения проблем (отсутствие самостоятельности в выборе инструментов решения проблем). Всегда достигать результата

Способность решать проблемы с применением современных методов анализа и решения проблем. Всегда достигать результата. Анализировать эффективность выбранных методов решения проблем для дальнейшей коррекции

Как составить и оформить профиль должности

Чтобы составить профиль должности, сначала сделайте анализ работы по должности и соберите другие данные, которые позволят учесть особенности корпоративной культуры и рабочей среды.

После этого определите место должности в структуре организации и опишите функционал должности. Когда поймете функционал, определите требования к опыту и навыкам и критерии оценки результативности данной должности.

На основании этой информации составьте список профессиональных компетенций, личных характеристик и формальных требований, которые необходимы для эффективной работы по должности. Далее выберите инструменты оценки данных критериев.

На последнем этапе соберите и оформите, в произвольной форме, всю информацию в единый документ – профиль должности.

Что такое профиль должности

Профиль должности – документ, в котором пропишите:

  • наименование и место должности в организационной структуре организации;
  • профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения работы по должности;
  • компетенции должности;
  • критерии оценки результативности работы;
  • биографические данные сотрудника: возраст, пол, образование, опыт;
  • личностные качества, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей;
  • инструменты и перечень вопросов для оценки, чтобы в дальнейшем проверить соответствие сотрудников или соискателей профилю должности.

Для чего разрабатывают и используют профиль должности

Профиль должности используют для:

  • подбора и оценки кандидатов;
  • оценки персонала;
  • определения целей и планирования обучения сотрудников;
  • формирования кадрового резерва;
  • планирования карьеры сотрудников.

В каждом направлении информацию из профиля используют, чтобы понять особенности должности и требования к сотруднику, который сможет максимально эффективно выполнять ее функционал.

Какие учитывать факторы при разработке профиля должности

При составлении профиля должности учитывайте:

  • особенности корпоративной культуры, ценности организации и стиль руководства;
  • особенности работы и среды, в которой она выполняется;
  • компетенции, требуемые на данной должности.

Какие различают подходы разработки профиля

При профилировании должностей используют два похода:

  • ситуативный подход. Профиль должности создают по мере необходимости, в ограниченное время. Например, при срочном закрытии новой вакансии. Перечень обязанностей и требований формируют из общих пунктов как заготовку для создания полноценного профиля;
  • методический подход. Профиль должности создают комплексно, в него включают полное описание структуры должности, ее особенности, функционал, зоны ответственности, компетенции, необходимые для качественного выполнения рабочих задач, личностные характеристики сотрудника. Этот подход требует гораздо больше времени и внимания. Но такой профиль уже можно использовать для всей системы управления персоналом, например, не только для подбора, но и для оценки сотрудников.

Какие различают этапы формирования профиля должности

Чтобы разработать профиль должности:

  • сделайте анализ ситуации и соберите данные;
  • определите место должности в общей структуре организации;
  • определите функционал должности;
  • определите требования к опыту и навыкам;
  • составьте перечень профессиональных компетенций;
  • опишите личные характеристики;
  • опишите формальные требования;
  • определите критерии оценки результативности работы;
  • определите инструменты оценки;
  • документально оформите и утвердите профиль должности.

Учтите, что количество этапов разработки профиля в каждой организации может быть разным. На это влияют подход к разработке профиля, специфика должности и организации в целом, опыт и знания специалистов, которые формируют профиль.

Как собрать информацию для разработки профиля должности

Чтобы разработать профиль, сделайте анализ:

  • особенностей работы по должности;
  • бизнес-процессов, в которые включен сотрудник, чей профиль составляют;
  • стратегических целей и планов развития организации;
  • требований профстандарта по должности, если такой утвержден.

Для анализа ситуации:

  • изучите нормативные документы организации, в которых описана роль сотрудника и его функционал;
  • проведите интервью или опрос с оцениваемым сотрудником, непосредственным руководителем сотрудника и его коллегами, если такие есть;
  • понаблюдайте за сотрудником во время его работы;
  • попросите сотрудника провести анализ своей работы, ее результата и подготовить письменное заключение об уровне выполнения задач;
  • сделайте анализ дневника сотрудника или рабочих журналов, если такие есть.

Сделайте анализ полученной информации. Цель анализа – выделить конкретные стандарты поведения, которые помогают лучшим сотрудникам получать максимальный результат работы, а также разработать требования к должности для соответствия ее целям и задачам организации.

Как определить место должности в структуре организации

Чтобы определить место должности в структуре организации, ответьте на вопросы:

  • кому подчиняется сотрудник;
  • с кем взаимодействует сотрудник по работе, кто его внутренние и внешние клиенты;
  • кто подчиняется сотруднику?

Изучите нормативные документы организации, в которых зафиксирована структура организации и место конкретной должности: должностные инструкции, трудовые договоры, штатное расписание и т. д.

Сделайте анализ информации, результат оформите в виде схемы или, для рядовых должностей, сразу внесите в бланк профиля должности. Бланк составьте в произвольной форме.

Как определить функциональные обязанности сотрудника, чтобы составить его профиль

После анализа собранной информации подробно опишите функционал должности, который позволит четко и однозначно понять, какие обязанности выполняет сотрудник в рамках своей должности и существующих бизнес-процессов.

Сначала опишите шесть-семь основных обязанностей должности, которые сотрудник выполняет более 50 процентов рабочего времени. Затем по убыванию – остальные задачи. Если для должности утвержден профстандарт, используйте формулировки из него.

Как определить требования к опыту и навыкам

Зная функционал должности, требования профстандарта и сложность задач сотрудника, определите, что важнее на этой должности: обладать определенным опытом, навыками, качествами или моделями поведения. Например, для сотрудника на руководящую должность на первом месте стоит требование к опыту руководства группой людей, далее – качества и модели поведения, а для вакансии специалиста, который обслуживает клиентов, наиболее важны качества и модели поведения, при этом соискатель может вообще не обладать опытом работы в данной сфере.

Самостоятельно определите важность и приоритетность опыта перед качествами и моделями поведения. При этом учтите требования профстандарта к опыту и навыкам данной должности. В дальнейшем используйте данные критерии отбора на собеседовании.

Как разработать компетенции должности

Сформируйте для одной должности от 7 до 15 компетенций, которыми должны обладать сотрудники для эффективного выполнения поставленных задач. Выделите из них пять-семь наиболее важных компетенций. Для этого перечислите самые сложные рабочие задания данной должности и те компетенции, которые потребуются, чтобы выполнить каждое из этих заданий, или проранжируйте компетенции по значимости.

Когда перечень приоритетных компетенций готов, разработайте для каждой индикаторы поведения. Индикаторы описывают поведение сотрудника и дают возможность измерить наблюдаемые проявления компетенций. Индикаторы различают по интенсивности и масштабности проявлений. На основании этих различий разработайте шкалу измерения компетенций. Количество уровней шкалы компетенций определите самостоятельно.

Как разработать перечень личных характеристик для профиля должностей

Включите в перечень личностных характеристик только те свойства, которые могут оказывать на деятельность сотрудника значительное влияние. Подумайте, какие качества помогают сотруднику быть эффективным на данной должности. Спросите коллег сотрудника, чей профиль составляют, что они больше всего ценят в нем, что мешает ему в работе. Можете сначала составить общий список личностных качеств и далее отметить в нем наиболее важные качества для данной должности. Проранжируйте выделенные.

Алгоритм определения личных характеристик для профиля аналогичен алгоритму при составлении заявки на подбор.

Как определить формальные требования к должности для профиля

Формальные требования к сотрудникам включают в себя информацию о поле, возрасте, образовании и требуемом опыте работы. Чтобы получить эти сведения, сделайте анализ профстандарта по должности, данных успешных сотрудников в должности, для которой делают профиль, и требования, которые заявил непосредственный руководитель оцениваемых, если такой есть.

Учтите требования трудового законодательства (ст. 64 ТК РФ) и не допускайте отказа в работе на основании несоответствия формальным требованиям.

Как определить критерии оценки деятельности сотрудника

На последнем этапе работы с профилем должности определите критерии оценки деятельности сотрудника на данной должности.

Критерии оценки разделяют по разным основаниям, среди которых выделяют группы:

  • общеорганизационные критерии – применимые ко всем сотрудникам организации, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и т. д., и специализированные критерии, которые соответствуют определенному рабочему месту, виду деятельности;
  • количественные критерии – оценка труда на основе достигнутых результатов, и качественные критерии – индивидуальные характеристики сотрудника и качества его работы;
  • объективные критерии – стандарты качества и производительности, и субъективные критерии – показатели, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов;
  • интегральные критерии – когда в одном показателе учитывают или сочетают информацию, полученную в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, и простые критерии – когда оценивают отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу.

Как выбрать инструменты оценки соответствия сотрудника профилю должности

Когда определили и описали все требования к должности, а также разработали критерии оценки результата труда, составьте список оптимальных методов и инструментов, с помощью которых вы сможете оценить данные требования и критерии работы. Перечень оптимальных методов оценки выберите в зависимости от целей оценки, знаний и навыков человека, который будет оценивать, специфики деятельности организации и т. д.

Разбейте методы оценки на две группы: для работающего персонала и для кандидатов.

При оценке соискателя на свободную должность по профилю должности используйте, например, анализ резюме, собеседование, профессиональное тестирование, деловые и ролевые игры, рекомендации, практическое задание и т. д.

Чтобы упростить выбор инструмента, определите, какие действия выполняет сотрудник, какими знаниями и опытом он должен обладать для успешного выполнения этих действий. На основании требований к знанию и опыту выберите инструмент, который позволит их выявить. Например, секретарь должен быстро и грамотно составлять документы. Чтобы оценить данный навык, используйте пробное задание – дайте кандидату задание в ограниченное время составить конкретный документ: письмо, приказ, служебную записку и т. д.

Таблица выбора инструментов оценки

Выбор инструмента оценки

Действия
(Что делает?)
Знания и умения
(Что необходимо знать и
уметь, чтобы выполнять
действие?)
Инструменты оценки
(Метапрограммы, кейсы,
проекционные вопросы и т.
д.)
Получает и анализирует
заявку на вакансию, на ее
основании составляет
профиль вакансии
Навык анализа заявки и
составления профиля
вакансии
Пробное задание: дать заявку
на подбор персонала и
попросить сделать профиль
должности
Ищет кандидатов на
открытую вакансию
Умеет пользоваться
интернет-ресурсами для
поиска кандидатов
Пробное задание: посадить
кандидата за ПК и попросить
показать на примере поиск
кандидата в Интернете
Разговаривает по телефону с
соискателями
Умеет проводить телефонное
интервью
Деловые игры: короткая
телефонная беседа с
кандидатом (в роли
кандидата – интервьюер)
Проводит первичное
интервью с соискателем
Знание методик проведения
интервью и оценки
кандидатов
Опрос
. . .
Graphic Designer

Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse moleste conseuat ven nulla facilisis at vero eros et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesent upta. gue duis dolore te feugait nulla facilisi. Nam liber tempor cum soluta.

Romana Nasrin Reply

Graphic Designer

Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse moleste conseuat ven nulla facilisis at vero eros et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesent upta. gue duis dolore te feugait nulla facilisi. Nam liber tempor cum soluta.

Leave a comment

Интернет-агентство полного цикла. Создаём проекты и берём их на продвижение, сопровождение и поддержку.

Информация и цены, представленные на сайте, не являются договором публичной оферты.

Составляем и описываем требования к должности

������ ��� ��������� ����������� ������ ���������� ����������� �� ������ ������������ �������� �������, �� � ����� ������, � ����� ������� ����� ��������� �����������, ���� �� �������, ����� �������� ������������� �� ������. �������� ������� ��������� – ��� ������� ������ ���������� � ���������� �� ���� ���������� � ��������. � ���� ������� ��� �������� ����������������� ������ ��������� �� ��������� � ����� ���������������� ������� � ��������, ������, �������, ������������ ��������� �������, � ����� �������� ������ �������, ������� ������ ������������ �������������� ������� ������������� ���������� �����.

  1. ������ ������. ��������� ��������� ������� ��������� �������� ������ ��� � �������� �������� � ������� ������ �� ������ ���������. ������������� ������� ��������� ������� � ��������, � ����������� ��������� �������� ����������� ������ ��� ������ � ���������� ����������� ��������������� � ����������� ����������.
  2. ������ ���������. �� ������ ������� ��������� ����� ������� ����� ������� ������ ���������, ������� �������� ������� �� ������ �������� ����������� ��������� ��� ����������, �� � ����������� �� ����������. ����������� ��������� � ������������ � �������� � �������� ���������� ������������ �����������. ���������� ���������� ������������ ��� �������, ������� ��������� ��������� �� ����� ������� �����. ������� ������� ���������� �������� �� ���������, � ������� – ���������������� ������������ ����������.
  3. �������� ���������. �� ������, ��� � ����� �������� �������� ����������� ���������� ������ ����� ������ �������� ���� � ����������� �����������. ������� ���������� ����������� ���� �������� ����������� ������� ������������ �������� ������� � ���������� ������������ ��������� � ��� ���������. ��� ���������� ����� ������� �������� ������� ��������� ������������ � �������� ����������.
  4. �������� ������. ������� ��������� �������� ����� ������ � ����������� ��������� ������������ �������� ������, ��� �� ����������, ��� �� ������� ����������. � ��� � ���� ������� ������� �������� ������ ������� ��� ���������� ��������� ���������, ��� ���������� ��������, ������� ������� ��������� ������ �����������, ��� �������� ������ �� �� �������. � ������ ������, ����� ����������� ����������.
  5. ���� ��������������� ���������. ����� ���������������� ��� ������� ���������� ��������� �� ������ ����������� ����� ���� ��������������� ������ �����������. ������� ��������� ������ ���� ��������� ������ � ����.
  6. ������� ������. � ���������, �� �� ���������� ������, ������� ������ ��������� ������� ��������� – ��� �������� ��������������� �������� ���������� ���� �� ������ ������� ���������. ���� ��� ������ �������� �������������� ����������� ������������, ���������� ���������������� ������ ���������������� ����������� ���������� ����������� ������� ������������� ������ ���������� ���� �����������.
  1. ������ – �����������. ��� ������������ ������� ��������� �� �����������. ��� �������, ��� ���������� ��-�� ����������� �� �������. �������� ��������� ����� ���������� ��� �������� �, � �����������, ��������� ������������ ���������.
  2. ������ ������ – ��� ������������. � ���� ������ � ������������ ������� ��������� �������� ���������� � ����������. �� ����� ����� �������� ��������� �������� ��������� �������: ����� ��������� � ��������� ��������, ��� ����� ������-�������� ��� ���� �������, �������, ������� ����������� ����������� �� ���� ���������, �� ��� ������ �� ��������, ����� ���������������� � ���������� �����������, �������������� ������. ������ ����� �������� ������������� ������� ��������� ����� ��������� ��� ����� ������������� �������. ��� ��� �������� ������������ ������� ������, � ������ ������� ������ �������� �� ���������, ������������ ������ ��������� � ������������ ������������� (� ���������� �������� ��������� ����������, ���������� ������ ���������). ����� ����� ��� ����������� ������ ���������������� ����������� � �������� ������� ������� �������� �����������, ������� �� ������� ������ ����������� � ������������� ����� ���� ��������� � ���, ��� ��������� �� �� ������� ������.

�������������� �������� – ��� ����� ��� �����������, ������� �������� ������������� � ���������� ������ � ��������� ��������. ����� ����� ��� ���������� � ������ ������������ ���������� ���� � ��������� ���������, ������� ����� � ���� ������� ����� �����������. ���� ���������� � ������������ ������������� ��������. ��������� �������, ����� ��� ���������. ��� ���������� ������������� ������� ������� �������� ��� ������� ������ � ��������� �������� ��������, �������������� ����������� � ��������� � ���, ��� ��� ��������� ������ ��������� �������� ������ �� ���.

Разработка требований к должности (должностная инструкция, описание рабочего места, модель рабочего места, профиль требований к должности, профессиограмма, карта компетенций)

Должностная инструкция – это документ, устанавливающий функции, должностные обязанности, права и ответственность должностных лиц организации.

Основными разделами Должностной инструкции являются:

Общие положения – устанавливается сфера деятельности данного должностного лица (специалиста), порядок его назначения и освобождения от занимаемой должности, замещения во время отсутствия, определяются квалификационные требования, подчиненность специалиста и должностные лица, которыми он руководит; перечисляются правовые акты и нормативные документы, которыми должен руководствоваться специалист в своей деятельности.

Функции – определяются основные направления деятельности специалиста.

Должностные обязанности – перечисляются конкретные должностные обязанности, возложенные на специалиста; указывается форма его участия в управленческом процессе – организует, обеспечивает, осуществляет, участвует, подготавливает, исполняет, представляет и т.д.

Права – определяются права, предоставляемые должностному лицу для выполнения возложенных на него функций и обязанностей.

Ответственность – устанавливаются виды ответственности за несвоевременное и некачественное выполнение специалистом должностных обязанностей или не использование предоставленных ему прав.

Взаимоотношения (связи по должности) – перечисляются подразделения и должностные лица, с которыми специалист вступает в служебные взаимоотношения и обменивается информацией, указываются сроки получения и представления информации, определяется порядок исполнения, подписания, согласования и утверждения документов.

Оценка работы – перечисляются критерии, позволяющие оценить степень выполнения специалистом своих функций и должностных обязанностей (основными критериями являются качество работы и своевременность ее выполнения).

Должностная инструкция разрабатывается и подписывается руководителем структурного подразделения, в котором работает специалист, согласовывается с юристом и утверждается руководителем организации. Утвержденная должностная инструкция доводится до сведения работника под расписку.

Все изменения и дополнения (например, изменение наименования должности, перераспределение должностных обязанностей) вносятся в должностную инструкцию только после подготовки соответствующего приказа, подписанного руководителем организации. Приказ в обязательном порядке доводится до сведения соответствующего специалиста под расписку.

Одна из известных технологий создания должностных инструкций описана классиком американского менеджмента Роном Хаббардом. В его книге «Курс руководителя организации» включён следующий перечень, из которого состоит пакет должностных материалов:

1. Предназначение поста.

2. Его относительное положение на оргсхеме.

3. Описание поста (обычно выполняется тем, кто занимал пост ранее и в этом случае не имеет большей силы, чем просто совет).

4. Контрольный лист для изучения всех инструкций, технологических инструкций, руководств, книг и для проведения упражнений, относящихся к данному посту.

5. Полная подборка материалов, в соответствии с контрольным листом, плюс любые руководства по использованию оборудования или книги. (В этих материалах как раз и описываются функции, права, обязанности, технология и т.д. данного поста).

6. Экземпляр оргсхемы структурного подразделения организации, к которому относится пост.

7. Схемы потоков, отражающие, какие частицы поступают на пост, какие изменения необходимо произвести с этими частицами и куда их потом следует направлять.

8. Продукт поста.

9. Статистические показатели (показатели эффективности) поста, а так же статистики секции, отдела и отделения в которых находится пост.

Описание рабочего места

Управление персоналом возможно лишь тогда, когда для каждого рабочего места четко определены цели, задачи, компетенция и вытекающие из них полномочия. В письменном виде они должны быть изложены в Описании рабочего места,которое может приниматьдве формы:а) письменное изложение обязанностей и полномочий сотрудника, зарегистрированное специальным нормативным документом; б) устная договоренность либо сложившаяся практика, определяющие то, что должен делать сотрудник.

При авторитарном руководстве Описание рабочего места существует только для сотрудников, и они обязаны его строго выполнять, тогда как начальник в любой момент может нарушить установленные правила.

Выявлена следующая закономерность:каждый руководитель на вверенном ему участке пытается создать характерный для него рабочий порядок. Каждый последующий руководитель в свою очередь начинает с того, что ломает или переделывает его. Таким образом, при частой смене руководителей предприятие находится в постоянной реорганизации.

Описание рабочего места помогает точно определить область полномочий и содержит следующие пункты:

Цель.Она определяется для каждого рабочего места, но при этом не должна противоречить обшей цели всего предприятия.

Задачи.Для каждого сотрудника существует круг задач, выполнение которых приводит к достижению установленной цели.

Компетенции— это круг полномочий, круг вопросов, в которых данный сотрудник обладает познаниями и опытом. Компетенции нужны рабочему для выполнения стоящих перед ним задач.

Функция— это деятельность сотрудника, которая заключается в выполнении стоящих перед ним задач.

Описание рабочего места позволяет:

распределить полномочия между руководителями, находящимися на близких уровнях управления;

разделить полномочия между начальником и его подчиненными;

разграничить полномочия между сотрудниками, находящимися на равных уровнях (между коллегами), а также между сотрудником и его подчиненными;

определить, с какими должностными лицами может контактировать каждый сотрудник;

установить подчиненность снизу, т.е. определить, кому подчинен данный сотрудник, кто его начальник;

установить подчиненность сверху, т.е. определить, кто подчинен данному сотруднику, для кого он является начальником;

определить, кто и каким образом будет выполнять функции сотрудника в случае его отсутствия, т.е. установить заместителя, наблюдателя или замещающее лицо.

Описание рабочего места помогает сотруднику провести грань между стандартными ситуациями, в которых он должен действовать самостоятельно, и ситуациями, которые должны решаться на более высоком уровне.

В Описание рабочего места включены лишь профессиональные задачи сотрудника, а не права и обязанности, которыми он обладает. Последние зафиксированы в Общей инструкции по руководству. В Описании содержится лишь описание задач и обязанностей сотрудника, а не конкретные указания по их выполнению. Благодаря этому Описание помогает сотруднику избежать необоснованной критики со стороны руководителя, а также сокращается время, затрачиваемое на постоянные споры и пререкания сотрудников по поводу распределения обязанностей и полномочий.

Ориентируясь на Описание, сотрудник может самостоятельно осуществить контроль над собой, поскольку отныне он знает, что от него ожидают, а также определить, соответствуют ли его способности требованиям рабочего места.

После того как распределена ответственность, работнику запрещается возвращать или перепоручать кому-либо свои обязанности и полномочия, а руководителю запрещается принимать их обратно и передавать другим лицам.

Ссылаясь на Описание рабочего места, начальник может доказать подчиненному, что определенное задание относится именно к кругу его полномочий. Описание рабочего места дает руководителю полную и точную информацию о реальном объеме работы подчиненных.

Описания рабочих мест помогают осуществить кадровое планирование, набор и расстановку персонала, обучение и повышение квалификации, наконец, облегчают ротацию кадров.

Пример.После введения описания рабочих мест выяснилось, что руководитель отдела К. М. не выполнял своих обязанностей. Он умело переложил их на коллег. Руководство предприятия этого не замечало, так как результаты работы всегда были отличными. Кроме того, для администрации главным было только то, чтобы работа успешно выполнялась, а кем — не важно. К. М. пользовался большим авторитетом у сотрудников, поэтому ему было трудно предъявить какие-либо претензии. Он ссылался на то, что каждый год получал от руководства письмо с благодарностью за отличную работу, а вместе с тем и прибавки к зарплате.

Процесс создания Описаний рабочих мест делится на несколько этапов.

ЭТАП 1.Анализ существующего в действительности положения вещей на предприятии.

Для анализа реального положения дел каждому сотруднику предлагается заполнить анкетуи ответить на следующие вопросы:

Как Вы считаете, в чем заключается цель Вашей работы?

Какие задания Вы выполняете?

Какими полномочиями Вы обладаете для выполнения своих обязанностей?

Какое должностное лицо дает Вам указания?

Кому из сотрудников предприятия Вы даете указания?

Кто из сотрудников дает Вам советы и у кого Вы просите отзыв о пробеленной Вами работе?

Кто и каким образом выполняет Ваши обязанности, если Вы отсутствуете на работе?

Начинаете ли Вы работать в отсутствие начальника, коллеги или подчиненного и каким образом?

ЭТАП 2.Выяснение желаемого положения вещей. Кроме реального положения вещей руководство должно выяснить, каким сотрудники представляют себе будущее предприятия и что они могут предложить для улучшения положения дел на предприятии.

ЭТАП 3.Оценка оргкомитетом выявленного положения вещей.

ЭТАП 4.Отчет оргкомитета руководству предприятия о результатах анализа действительного и желаемого положения вещей.

ЭТАП 5.Принятие решений на основе отчета оргкомитета.

Как и насколько существенно нужно изменить расстановку (структуру) рабочих мест?

Цели каких сотрудников (рабочих мест) необходимо изменить?

Какому должностному лицу следует передать определенные задачи, выполняемые в данный момент не подходящим для этого сотрудником?

Каким образом объективно установить компетенции для всех сотрудников предприятия?

ЭТАП 6.Создание проекта Описания рабочих мест.

ЭТАП 7.Внедрение системы описаний рабочих мест в практику.

ЭТАП 8.Распределение описаний рабочих мест. Каждый сотрудник в обязательном порядке получает документально оформленное Описание своего рабочего места.

ЭТАП 9.Проверка описаний рабочих мест после их внедрения. С целью пополнения и совершенствования описаний в план мероприятий надо включить возможность их проверки хотя бы один раз в 2 — 3 года.

Описание делается не на имя определенного лица, а для конкретной должности. Поэтому название документа должно звучать следующим образом: Описание рабочего места начальника отдела сбыта. Если же сотрудник совмещает несколько должностей, то для каждой он получает отдельное Описание.

Читайте также:  Нужно ли сообщать бывшему работодателю о приеме на работу младшего инспектора 1-ой категории дежурной службы следственного изолятора ФСИН?
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector