Закрываем вакансии с помощью внутреннего конкурса в компании - Komsindrom.ru

Закрываем вакансии с помощью внутреннего конкурса в компании

Содержание

Внутренний подбор персонала компании

Внутренний подбор персонала

Внутренний подбор персонала – один из двух основных (наряду с внешним) видов подбора персонала, при котором поиск кандидатов на занятие вакантных должностей осуществляется среди сотрудников, уже работающих в организации. Одна из важнейших составляющих всей организации бизнеса, позволяющая удовлетворить кадровые потребности с минимальными затратами, а кроме того, максимально использовать весь потенциал уже работающего в организации персонала.

Внутренний подбор осуществляется за счет формирования и использования кадрового резерва, проведения внутреннего конкурса на замещение вакантных должностей, а также поиска потенциальных кандидатов из числа сотрудников компании, отвечающих формальным квалификационным требованиям к претендентам на занятие соответствующих должностей.

Формирование и использование кадрового резерва

Под кадровым резервом понимают группу работников компании (как руководителей, так и специалистов) с выявленными управленческими способностями, отвечающих формальным требованиям к кандидатам на занятие соответствующих управленческих должностей и прошедших целевое обучение.

Выделяют два основных подхода к формированию кадрового резерва. Один из них предполагает его формирование с учетом предполагаемых (планируемых) изменений в структуре и штатной численности в планируемый период времени (горизонт планирования составляет от одного года до трех лет). Второй подход подразумевает формирование кадрового резерва для всех руководящих должностей. При этом возможность (вероятность) каких- либо изменений организационной структуры в расчет не принимается. При всей своей громоздкости и большей затратности второй вариант зачастую оказывается более предпочтительным- в особенности в организациях с высокими показателями текучести персонала.

  1. Разработка положения о кадровом резерве (если в организации до этого времени не было локального нормативного акта, устанавливающего порядок проведения, основные права и обязанности и т.д.);
  2. Анализ потребности в кадровом резерве;
  3. Формулирование требований к составляющим кадровый резерв с учетом требований к кандидатам;
  4. Поиск и оценка кандидатов в кадровый резерв;
  5. Формирование и утверждение состава участников кадрового резерва (резервистов);
  6. Обучение резервистов;
  7. Назначение резервистов.

Проведение внутреннего конкурса на замещение вакантных должностей

В отличие от формирования кадрового резерва, внутренний конкурс на замещение вакантных должностей (далее- внутренний конкурс) носит открытый характер. В нем может принимать участие любой сотрудник организации. Часто его используют для замещения неруководящих должностей. Для подбора руководящих сотрудников из числа работников организации данный вид внутреннего подбора часто используется в том случае, если для соответствующей должности не сформирован кадровый резерв. Результаты внутреннего конкурса можно (и нужно) использовать для выявления кандидатов в кадровый резерв.

  1. разработка положения о внутреннем конкурсе (если ранее такого положения разработано не было);
  2. уведомление потенциальных участников внутреннего конкурса (всех работников или только тех, кто в принципе может участвовать в конкурсе (обладатели необходимых умений и навыков, удовлетворяющие определенным требованиям, представители определенных профессий, находящиеся в определенном регионе и т.д.);
  3. сбор заявок на участие в конкурсе;
  4. организация и проведение внутреннего конкурса: выполнение практического задания (проекта), защита перед экспертной комиссией, проведение интервью;
  5. подведение итогов и оформление результатов конкурса;
  6. назначение победителей конкурса на вакантные должности в соответствии с Положением о внутреннем конкурсе.

Поиск потенциальных кандидатов из числа сотрудников организации

Своеобразная инвентаризация информации о сотрудниках- прежде всего об их знаниях и умениях. Эффективна в случаях, когда в HR — поlразделении организации (как правило, ответственном за обучение и/ или аттестацию) создана и регулярно актуализируется база данных о квалификации работников, формализованы и закреплены квалификационные требования по каждой должности. Причем такие требования должны быть проработаны исходя из фактического (или предполагаемого) содержания работ.

Общая логика поиска потенциальных кандидатов из числа сотрудников организации:

  1. Формализация квалификационных требований к претендентам на занятие должностей исходя из фактических (предполагаемых) объемов и содержания работ.
  2. «Инвентаризация» знаний и умений сотрудников, систематизация полученных данных.
  3. Выявление кандидатов, наиболее соответствующих должности по признаку формального соответствия их знаний и умений необходимым квалификационным требованиям.
  4. Организация и проведение интервью с кандидатами, прошедшими формальный отбор, выбор наиболее подходящего претендента.
  5. Назначение на должность.

Предложили вакансию штатным сотрудникам. Но желающих оказалось слишком много. Проведите внутренний конкурс на замещение должности


Директор службы производства неожиданно подал заявление об уходе – по семейным обстоятельствам срочно переезжает в другой город и отработать дольше двух недель не сможет. Следовательно, надо срочно найти ему замену. Понятно, что на стороне за короткий срок специалиста такого уровня не найти, поэтому HR-директор попросил коллег порекомендовать кого-либо из штатных сотрудников компании. Получил три кандидатуры. Но как выбрать, кого назначить? Пришлось устроить что-то вроде конкурса.

Вместе с заместителем гендиректора HR-директор разработал кейсы и попросил кандидатов их решить. Затем оба топа оценили решения, проверили, какие заслуги перед компанией были у каждого из претендентов, поговорили с их коллегами, чтобы составить представление о личностных качествах каждого кандидата. В итоге выбрали того, кто больше других достоин занять должность директора производства. Опыт оказался удачным: новый директор быстро освоился, текучесть кадров не выросла, результаты даже улучшились.

И в дальнейшем, когда требовалось срочно найти управленцев или специалистов, HR-служба не раз решала эту задачу за счет штатных сотрудников. В подавляющем большинстве такие назначения оказывались успешными. Ведь адаптировать штатного сотрудника в компании как новичка не требуется. Он уже знает ценности компании, знаком с коллективом, имеет представление о работе. Если адаптация и нужна, то лишь к новой должности

Руководству фирмы такой подход понравился, и гендиректор поддержал предложение HR-директора практиковать подбор на вакантные должности своих штатных работников. Но делать это не только по рекомендации руководителей или коллег, но и по желанию самих сотрудников. Они смогут предлагать свою кандидатуру. А так как желающих занять одну вакансию может быть несколько, то решили проводить среди внутренних кандидатов конкурс. HR-службе поставили задачу – выработать порядок проведения такого конкурса.

Объявите: преимущество у резервистов. А руководителей призывайте выдвигать подчиненных.

По словам руководителя отдела по подбору персонала DHL Express, внутренние источники подбора в компании являются приоритетными при закрытии любых позиций. Информация о вакансии появляется в специальном разделе на внутреннем сайте, и отправить заявку на участие может любой сотрудник. Более того, российские сотрудники имеют доступ к порталу DHL, где размещается информация о вакансиях в группе компаний по всему миру. Приоритетом же при закрытии руководящих позиций обладают те сотрудники, которые по итогам ежегодной аттестации были включены в кадровый резерв. Кроме того, если по итогам аттестации менеджер видит в своем сотруднике потенциал к работе в какой-либо другой сфере, он также может рекомендовать его к переводу в другой департамент. Например, некоторые курьеры успешно переходят на работу в отдел продаж.

Распишите требования к каждой вакансии, подготовьте руководителей к тому, что их сотрудники перейдут в другие отделы

Прописать требования нужно для того, чтобы каждый работник компании понял, кого же ищут. Донесите эту информацию до каждого отдела. А подготовить руководителей к тому, что у них могут забрать сотрудников, необходимо, чтобы исключить негатив и сопротивление внутреннему конкурсу на замещение вакансий. Объясните руководителям, что переход специалиста в другое подразделение – это не потеря для отдела, а показатель высокого профессионализма руководителя.

Первый шаг – стандартный: создайте на корпоративном сайте раздел, разделите его на блоки

Назовите этот раздел, к примеру, «Вакансии для своих», «Вакансии для штатных сотрудников» или просто «Вакансии для Вас» (имея в виду посетителей интранета – сотрудников). Размещайте там информацию о том, что начинается конкурс на замещение специалистами компании какой-либо вакансии (см.картинку), вывешивайте объявления об этих вакансиях.

Для удобства сотрудников дробите информацию: создайте в разделе блоки и в каждом из них помещайте объявления о вакансиях с похожими требованиями. Cкажем, в одном блоке – о тех, по которым установлен неполный рабочий день или гибкий график, в другом – о таких, которые можно занимать по совместительству, в третьем – о тех, на которые можно перевестись и работать на условиях полной занятости. Если в вашей компании есть филиалы, можно выделить отдельный блок для вакансий в них.

Директор по персоналу поручил рекрутеру сначала отобрать такие вакансии, которые можно закрыть штатными сотрудниками, а затем сгруппировать их по каким-либо схожим признакам. «Пожалуйста, сформируйте мне таблицу, из которой будет ясно, какая вакансия и в какую группу входит, по какому принципу сформирована эта группа», – сказал HR-директор. Рекрутер изучил содержание каждой вакансии и увидел, что их можно разделить по двум признакам – по региону, в котором они открыты, и по графику работу – полная или частичная занятость. Получилось пять групп: три по региональному признаку и две – по степени занятости. HR-директор одобрил такое разделение.

Выложите на сайт форму заявки на участие в конкурсе, все автоматизируйте

Сделайте так, чтобы сотрудникам было удобно выдвигать себя в претенденты на ту или иную должность и чтобы этот процесс не требовал от них много усилий и времени. Создайте форму заявки, выложите ее на сайт, пусть сотрудники заполняют ее в электронном виде и одним кликом отправляют в HR-департамент. Настройте систему так, чтобы человек получал автоматический ответ, подтверждающий, что заявка получена. Гарантируйте конфиденциальность сотруднику, подавшему заявку.

Обдумывая, полностью ли и автоматически ли закрывать информацию о сотрудниках, которые претендуют на другую должность в компании, HR-директор и его заместитель решили поступить так. В форме заявки сделать вопрос: «Вы против того, чтобы информация о Вашем участии в конкурсе на замещение вакансии была доступна кому-либо еще, кроме HR-специалистов?» Ниже шли два варианта ответа: «Да, против, информация о моем участии может быть доступна только HR-специалисту» и «Нет, не против, информация о моем участии может быть доступна коллегам и руководителю». Второй вариант обычно выбирали те, кто заранее согласовал со своим начальником возможный переход.


Хотя на вакансии подбираете внутренних кандидатов, запросите у руководителей заявки на подбор

Ведь для HR-службы это такая же задача, как и в том случае, когда надо искать подходящего кандидата на стороне, за пределами компании. Рассуждайте так: «Задача HR-службы – закрыть вакансии. Значит, нужна заявка на подбор от руководителя подразделения, для которого требуется специалист». Попросите руководителя, как и обычно, сформулировать в заявке требования к кандидатам, пусть опишет их должностные обязанности. На основе этих данных Вы и будете составлять объявление о конкурсе, информировать сотрудников, оценивать кандидатов.

Снабдите название вакансии на сайте гиперссылкой на должностную инструкцию

Попросите Ваших IT-специалистов подвязать к вакансии должностную инструкцию (например, сделать гиперссылку), которая будет открываться после того, как человек кликнул на название вакантной должности. Ведь не исключено, что кто-то из штатных работников компании захочет подробнее узнать, что требуется от того, кто займет вакансию, какие служебные обязанности у него будут. Кроме того, можно прикрепить и другую информацию: статьи о том, какие условия предполагаются по вакансиям, какие возможности открываются перед победителями.

Такой подход позволит сэкономить место на сайте, что особенно актуально, если Вы выставляете на внутренний конкурс много вакансий для сотрудников. Дайте на сайте только перечень должностей, а дополнительную информацию по ним люди смогут получить, если перейдут по гиперссылке.

Читайте также:  Режим рабочего времени в трудовом договоре

Лучше не обнародовать имена тех сотрудников, которые претендуют на вакансии. Пусть об этих специалистах знают только в HR-службе. Тогда люди будут смелее подавать заявки на участие во внутреннем конкурсе и не станут опасаться, что, узнав об их решении, на них станут оказывать психологическое давление руководитель и/или коллеги.

Схема. Алгоритм внутреннего конкурса на замещение вакансий

Ответственный займется организацией конкурса. Но прежде, чем он приступит к этой процедуре, поручите ему разработать, что и в какой последовательности делать, как будет проходить мероприятие. Порядок поручите прописать в Положении о внутреннем конкурсе на замещение вакансий (см.вложение в конце статьи) . С этим документом ознакомьте руководителей всех уровней под роспись.

В организации конкурса можно выделить три этапа: сбор заявок, собственно оценка претендентов экспертной комиссией и назначение лучших. Но, конечно, можно более тщательно и подробно прописать этапы конкурса (см. схему выше).

Если на вакансию не приходят заявки, сами составьте списки наиболее подходящих кандидатов, измените условия

Словом, не сидите сложа руки. Поручите подчиненным просмотреть штатное расписание и выявить тех, кто по роду своей деятельности больше всего подходит на вакансию. Затем пусть HR-менеджеры посмотрят личные дела, стаж работы этих претендентов, награды. Это позволит отсеять тех, кто не подходит. Оставшимся рассылайте письма на электронную почту с предложением принять участие в конкурсе. Может оказаться, что люди просто не осмеливались, а Вы их подтолкнете на важный шаг.

Еще один способ повысить интерес к вакансии – проверить условия, предъявляемые к соискателям (пусть и внешним), и при необходимости смягчить требования, устранить заведомо жесткие.

Крупной производственной компании требовалось найти человека на позицию «Международный представитель в Китае». Помимо того, что он должен быть первоклассным профи, еще требовалось четко знать правила и традиции компании, уметь представить ее в Китае в выгодном свете. На такую должность (HR-директор даже не сомневался в этом) нужно искать кандидата только среди «своих». В компании объявили внутренний конкурс. Прошли две недели, но не поступило ни одной заявки. HR-директор попросил подчиненных выписать, кто из сотрудников теоретически подходит на такую должность, и поговорил с двумя из них. Они объяснили: работать с китайцами – все равно что воевать одному в поле. HR понял, что нужно добавить в условия что-то такое, что сделает вакансию привлекательной. И объявили, что человек, проработавший на этой должности год, сможет пройти обучение в престижном американском университете за счет компании. Через три дня HR-служба получила три заявки. Выбирать было из кого.

Чтобы проверить и оценить кандидатов, проведите кейс-интервью, устройте бизнес-игру

Проводить обычное интервью нет смысла – кандидаты ведь не новички для компании. Важно выявить их потенциал, обнаружить такие качества, о которых раньше никто не догадывался. При этом проверка должна быть связана с работой. Как нельзя лучше подойдет кейс-интервью.

Из бизнес-игр подойдут больше ролевые, в которых участвует несколько человек, и каждый, будучи в этой роли, должен принимать решения. Подойдет, к примеру, настольная японская игра Го (уровень – для начинающих). Она позволяет выявить, способен ли человек стратегически мыслить, насколько высок его уровень интеллекта. Конечно, чтобы проводить подобные состязания и оценивать, обладает ли кандидат вышеуказанными качествами, попросите научиться играть в Го одного из HR-ов или обучитесь этому сами. Это несложно – игра напоминает шахматы.

Для кандидатов в руководители серьезное задание: бизнес-проект или «дипломная работа»

Поручайте претендентам на вышестоящую должность, к примеру, разработать проект взаимодействия компании и вузов или компании и госструктуры. Либо попросите написать дипломную работу «Как создать Интернет-магазин, который будет приносить прибыль». Потребуется провести много финансовых расчетов, заниматься прогнозированием, использовать статистические данные. Возможно, участники опешат от такой сложности, но по достоинству оценят это задание. Кроме того, по отношению, которое кандидаты проявят к проекту, будет понятно, насколько серьезно они относятся к переводу, готовы ли психологически к смене деятельности. А комиссии будет проще выбрать победителя.

Для желающих сменить род деятельности – тест АМТХАУЭРА или опросник КЕТТЕЛЛА

Так как такие кандидаты не претендуют на более высокую позицию, а предпочитают развиваться горизонтально, Ваша задача – убедиться, смогут ли они быстро адаптироваться к изменениям в своей профессиональной деятельности. Интеллектуальный тест Рудольфа АМТХАУЭРА выявляет, способен ли человек быстро обучаться. Именно от этого качества зависит, как быстро сотрудник станет эффективным на новом месте. А опросник КЕТТЕЛЛА (используйте неполный вариант из 89 вопросов) выявляет такие свойства характера, как гибкость в мышлении и поведении, адаптивные свойства. Если эти характеристики выражены явно, значит, сотрудник сможет приспособиться к новым условиям (описание и примеры тестов см. во вложении в конце статьи) .

Прежде чем сообщать об итогах конкурса, побеседуйте тет-а-тет с руководителями служб

Имеются в виду руководители тех служб, сотрудники которых стали победителями конкурса и, следовательно, уйдут из подразделений. Сообщите об этом управленцам в неформальной беседе прежде, чем вывесите результаты на сайт. Так Вы психологически подготовите руководителей к неприятной для них информации, и они адекватно отреагируют на нее. Заверьте, что HR-служба окажет им всяческую поддержку – найдет хороших новичков, поможет их обучить, адаптировать. Если есть возможность, не переводите сотрудника, пока не подыщете ему замену.

Разместить вакансию, чтобы запороть конкурс: типовые ошибки проведения конкурса по приёму на работу

Что в наибольшей степени определяет эффективность работы Вашей Компании? Компания — это стопка бумаги в сейфе (учредительные документы) плюс сотрудники, которые ведут всю работу. Помещения, оборудование, имущество, лицензии — все это мертво и бесполезно без сотрудников. И качество работы Вашей Компании зависит именно от их работы. Как говорится, «кадры решают все».

То, каких сотрудников Вы приняли на работу, определяет, как они будут работать впоследствии. Если Вы приняли на работу неподходящего специалиста — учи не учи, толку не будет. А что, если конкурс провели, а принять не удалось вообще никого?

Когда я вижу вакансии — объявления о приеме на работу, размещенные на сайтах вакансий или напечатанные в специализированных газетах по трудоустройству, у меня складывается впечатление, что большую их часть размещали вредители. Кажется, объявления специально сделаны так, чтобы резюме было как можно меньше, конкурс прошел как можно хуже — и в Компании не появилось ни одного перспективного сотрудника.

Вот типовые ошибки, которые убивают конкурс уже на стадии публикации вакансий:

    Мания величия. Большинство работодателей, кажется, все еще считает, что работа в наши дни — страшный дефицит. Дают куцые объявления: кто требуется, контакты организации и требования к сотруднику. Не пишут ничего, что могло бы заинтересовать сотрудника работать именно в этой Компании. Пишут, что ЧП Пупкин ищет торговых представителей, — и думают, будто сотни торговых представителей завтра же будут рваться на работу к великому Пупкину.

На самом деле, рынок труда перенасыщен объявлениями о приеме на работу. Огромное количество вакансий размещаются на специализированных сайтах – таких, как superjob.ru и Headhunter (hh.ru). Например, захожу на сайт superjob.ru — 257 212 вакансий в данный момент размещено на сайте. Часть из них — «ходовые» вакансии: специальности, где свободных специалистов с опытом работы всегда больше, чем рабочих мест. Для таких вакансий достаточно разместить приемлемое объявление, и к Вам массово начинают обращаться соискатели.

Есть также «ключевые» вакансии: менеджеры по продажам, руководители, главные бухгалтеры. Огромное количество Компаний одновременно ищут менеджеров по продажам, торговых представителей и других специалистов по продажам — и так каждую неделю. В Москве это – сотни и тысячи Компаний одновременно, в регионах – как минимум десятки и сотни. Профессионалов, которым нужна работа, всегда мало — значительно меньше, чем рабочих мест. А разница для Вашей Компании — найдете Вы хорошего специалиста или слабенького, или не найдете никого — огромная. Поэтому для «ключевых» вакансий объявления необходимо готовить и размещать по всем правилам рекламного искусства. Вакансия — та же реклама: Вы рекламируете преимущества работы в Вашей Компании, конкурируя с другими работодателями на рынке труда.

Ненужная экономия. До сих пор многие работодатели размещают вакансии на сайтах по трудоустройству в таком виде, как будто платят за каждое слово и хотят сэкономить. Дамы и господа! При размещении Вашей вакансии на сайтах по трудоустройству Вы не платите за объем текста размещенной вакансии. Так что не надо экономить там, где никакой экономии нет! Потратьте чуть больше слов, чтобы сделать Вашу вакансию интересной и привлекательной в глазах соискателя.

Фатальное жмотство. Работодатель бесплатно размещает свои вакансии на сайтах по трудоустройству. Он не готов платить за размещение вакансий даже на ключевых сайтах по трудоустройству, дающих наибольшую отдачу. По состоянию на 2013 год для большинства вакансий наибольшее количество резюме поступает с двух сайтов: superjob.ru и Headhunter. Но думать, что там можно разместить свои вакансии бесплатно, и такие вакансии дадут серьезную отдачу – это фатальная ошибка. По тем же причинам, из-за желания сэкономить любой ценой при размещении объявления о вакансии в газете по трудоустройству это объявление публикуется мельчайшим шрифтом и/или маленьким блоком. Если специальность «ходовая» — отдача будет и от такого объявления. Но ведь так же публикуются и «ключевые» вакансии! Сколько стоит такая экономия? Из-за примитивной жадности конкурс получается слабым, достойных кандидатов нет вообще. Либо на работу берется человек неподходящий, либо конкурс приходится проводить повторно. Если и этот конкурс проводится так же, поиски могут идти вечно. Отсутствие квалифицированного специалиста на «ключевой» позиции обходится Компании в сотни тысяч или миллионы рублей (недозаработанной прибыли либо прямых убытков) ежемесячно. Вот истинная цена грошовой экономии!

  • Непривлекательность.
    • В тексте объявления нет ничего, что могло бы заинтересовать потенциального сотрудника именно Вашим предложением о работе.
    • В блоке вакансии, размещаемом в газете, нет графического оформления.
    • Другой вариант – в блоке вакансии, размещаемом в газете, нет свободного места. Все занято текстом и рисунком, объявление сливается в одно неразборчивое пятно. Чтобы Ваша вакансия зрительно легко воспринималась, в блоке должно быть не менее 30 % свободного места.

    Ваше объявление о «ключевой» вакансии должно работать, как хорошая реклама.

    • Привлечь внимание среди всех других объявлений. Хорошо срабатывает картинка или фото. Очень хорошо, если при размещении вакансий на сайте по трудоустройству Вы можете вместе с текстом вакансий разместить фотографии, позитивно демонстрирующие работу в Вашей Компании. Если даже на данном сайте по трудоустройству (или при том пакете услуг сайта, который Вы оплачиваете) размещение фотографий в тексте вакансии невозможно, на Вашем собственном сайте в разделе «Вакансии» Вы всегда можете разместить фотографии. Это ничего Вам не стоит – и увеличит эффективность вакансий. Если Вы размещаете блок вакансии в газете по трудоустройству, этот блок должен быть заметным — минимум 100 см2 (например, 10  10 см). И не меньше, чем хорошие блоки вакансий других Компаний!
    • Заинтересовать работой в Вашем бизнесе. Для этого объявление должно содержать лозунг, рекламирующий самую привлекательную сторону работы в Вашей Компании. В блоке в газете лозунг печатается самым крупным шрифтом. Если лозунг заинтересует потенциального сотрудника — он прочитает все объявление, каким бы мелким шрифтом не было напечатано все остальное. В тексте вакансии, размещаемой на сайте по трудоустройству, Вы как минимум можете написать лозунг заглавными буквами. И выделить его четырьмя пустыми строками – две сверху от лозунга и две снизу, чтобы привлечь к нему внимание.
    • Вызвать желание немедленно совершить действие — позвонить Вам в офис или направить свое резюме. Или потенциальный сотрудник прочитает Ваше объявление и позвонит Вам сразу же, или вряд ли позвонит вообще. Для этого вакансия должна быть ограничена по сроку действия — это увеличивает ее эффективность минимум в два раза. Я сейчас проверил объявления о вакансиях на superjob.ru и hh.ru – подавляющее большинство работодателей по-прежнему не ограничивают свои вакансии по сроку действия. Это – одна из самых распространенных ошибок при размещении вакансий!

  • Бессрочные объявления. В большинстве объявлений не указан срок, до которого они действуют. В некоторых даже написано: «Набор ведется постоянно» или «Приходите каждый рабочий день с 9.00 до 18.00». Первая мысль: зачем торопиться? Лучше попытать счастья в других Компаниях, а в эту можно зайти и потом. Вторая мысль: а стоит ли сюда обращаться? Если им каждый день нужны новые сотрудники, какая же у них текучка? Чем же она вызвана — может, не платят?
    Пример правильного текста: «Собеседование состоится после рассмотрения письменных резюме. Срок подачи резюме — до 10 февраля 2014 года. Резюме принимаются по факсу или в офисе компании: …»

    Читайте также:  Сколько нужно объявить дисциплинарных взысканий, чтобы уволить сотрудника?

    Малоэффективные СМИ. Наиболее эффективны специализированные газеты и сайты по трудоустройству. Ведь те, кто ищет работу, обязательно их смотрят! Но эффективность различных газет и сайтов по трудоустройству отличается друг от друга на порядки. В Москве и в большинстве регионов России основную отдачу дает платное размещение вакансий на superjob.ru и Headhunter. Не думайте, что они платят мне за рекламу. Как оптовый потребитель услуг сайтов и газет по трудоустройству в последние 10 лет, я прямо говорю, кто дает отдачу, кто – нет. В некоторых регионах ведущий региональный портал (такой, как 74.ru, e1.ru или sarbc.ru) может давать такую же, или даже большую отдачу по количеству вакансий, как superjob.ru и hh.ru. Впрочем, тут Вам нужно экспериментировать, проверять все индивидуально. К тому же отдача может быть разной для разных типов вакансий. Одно могу сказать точно: если Вам нужен сильный конкурс на «ключевую» вакансию, и Вы не разместили на платной основе свои вакансии ни на hh.ru, ни на superjob.ru, Вы почти наверняка загубили свой конкурс. При этом многие работодатели выбрасывают на блоки вакансий в малоэффективных газетах по трудоустройству значительно большие суммы, чем стоило бы им платное размещение в superjob.ru и hh.ru. А потом, разумеется, жалуются, что желающих работать нет, соискатели к ним не звонят и не приходят. Так что мало потратить деньги на размещение вакансий – важно потратить их с умом.

    При размещении любой рекламы есть правило: если Вы не собираете статистику обращений, которые дает Вам реклама — Вы не знаете, эффективна она или нет. А значит, даете ее зря. При размещении вакансий Вы должны анализировать, откуда узнал о конкурсе каждый, кто прислал к Вам резюме.

    Сегодня при эффективной организации конкурсов на менеджеров по продажам мы обычно обеспечиваем приход 80-150 резюме от соискателей за 3 недели размещения вакансий. В хороших случаях приходит несколько сотен резюме. И это – в основном с помощью размещения вакансий на сайтах по трудоустройству. Газеты задействуются, но не всегда.

    Вы, конечно, можете разместить вакансию на радио и телевидении — только не забудьте проанализировать, каков будет результат. А именно – количество (и качество) пришедших от соискателей резюме в соотношении с бюджетом, затраченным на размещение вакансии. В некоторых случаях бегущая строка с Вашей вакансией на телевидении может дать неплохой прирост количества поступивших к Вам резюме. Вообще, такие каналы размещения вакансий наиболее важны в небольших городах. Где, чтобы организовать хороший конкурс, приходится размещать вакансию везде, где только можно. Включая радио, местное телевидение, наклейку объявлений на остановках и внутри общественного транспорта. Что делать, кому легко?

    Более подробную информацию о том, почему малоэффективны традиционные технологии набора кадров и как организовать эффективный набор кадров с открытого рынка труда, Вы можете найти в книге «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» (К.Бакшт, ИД «Питер», 2007-2013). Также Вы можете бесплатно получить комплект анкет для проведения конкурса – Анкету комсостава, Анкету мотивации, Тест Белбина, Тест менеджера по продажам, Тест на жизненную позицию – воспользовавшись ссылкой на нашем сайте http://www.fif.ru/ru/ankets/ Желаю Вам, чтобы эта статья помогла Вам эффективнее набирать кадры в Вашу команду!

    Данная статья войдет в книгу К.Бакшта «Охота за головами: эффективный набор кадров для первых лиц», которая появится в книжных магазинах в 2014 году.

    Как организовать набор персонала по конкурсу

    На некоторые вакансии откликов – сотни. Но это не значит, что все соискатели – подходящие кандидаты. Константин Бакшт о эффективных способах побора кадров на открытом рынке труда.

    Основная проблема собственников бизнеса при наборе кадров состоит в том, что нет понимания, как найти тех, кто в итоге найдет клиентов. Одна из самых проблемных вакансий – сотрудники отделов продаж и их руководители. Считается, что грамотных менеджеров найти крайне тяжело, работать они не хотят, на такую должность мало кто претендует, а когда удается кого-то завербовать, оказывается, что ни квалификации, ни опыта у них нет.

    Обе проблемы – трудности в найме и низкая квалификация нанятых сотрудников – связаны с одним и тем же. Большинство руководителей и собственников бизнеса попросту не владеют психологией набора кадров и не используют специальные приемы. Получается, что и технологии не используются, и от только что нанятых сотрудников ожидают слишком многого. Предполагается, что свежеиспеченный менеджер по продажам уже умеет делать все: здесь и «холодные» звонки, и проведение работы с возражениями, и переговоры на крупные суммы. Если каждый работодатель уверен, что к нему приходят профессионалы, но сам при этом не выращивает этих профессионалов, то возникает очевидный вопрос: откуда же им взяться?

    Существует несколько принципов эффективного набора профессиональных кадров с открытого рынка труда в отдел продаж и другие подразделения бизнеса. Рассмотрим их ниже.

    Принцип № 1: подходящих кадров нет

    Это очень важный принцип. Суть заключается в том, что для данной позиции в вашей компании просто не существует идеально подходящего соискателя. Даже если он опытный профессионал, к сожалению, он многого не знает именно в той квалификации, которая требуется по специфике вашей компании. Во многих случаях он еще и недостаточно опытен или профессионален. Стремление создать портрет идеального соискателя, а затем подбирать по нему претендентов – это путь в никуда. Этот способ не позволит найти подходящего кандидата.

    Принцип № 2: набираем наименее неподходящих

    В таком случае возникает вопрос, кого же все-таки искать. Ответ таков: найти наименее неподходящих. Конечно, можно сказать, что нужно выбрать наиболее подходящих, но первый принцип гласит, что подходящих нет вообще. Это значит, что из всех кандидатов нужно отобрать тех, кто потенциально мог бы стать профессионалом, при условии, что вы вложите все усилия, чтобы из них этих профессионалов вырастить.

    Принцип № 3: набираем в два раза больше и регулярно проводим конкурсы

    Многие соискатели после получения предложения о выходе на работу в вашу компанию попросту не выходят или очень быстро сбегают. Это человеческая природа, и изменить ее, скорее всего, не получится. Единственное, что можно сделать, – набирать в два раза больше соискателей и проводить конкурсы регулярно. Это значит, что если в отдел продаж требуется три менеджера, то набирать нужно как минимум шестерых или даже больше.

    Соискатели должны проходить интенсивную программу адаптации, подготовки, тренингов, начинать работу с реальными проектами. После этого периода можно отсеивать слабейших. Этот принцип позволяет выявить среди соискателей именно тех людей, которые наилучшим образом подходят для того, чтобы сделать из них профессионалов.

    Организация конкурса

    Как эффективно организовать конкурс, который позволит набрать новых сотрудников? К сожалению, большинство компаний используют крайне неэффективные методы набора кадров, например, индивидуальное собеседование. Наиболее удачная технология для поиска сотрудников – кадровый ассесмент – предполагает, что в одно и то же время и место приходит большое количество соискателей, которые будут сражаться в жесткой конкурентной борьбе за право работать в вашей компании. Конкурс строится так, чтобы на начальных этапах отсеять наименее подходящих соискателей, а на последующих стадиях более глубоко проанализировать тех, кто остался после отбора.

    Часть компаний не могут выстроить подобную систему конкурса, потому что портят ее еще до начала самого конкурса. Чтобы пригласить большое количество достойных кандидатов, нужно иметь огромное количество резюме. Как же обеспечить такой отклик на свое предложение? В первую очередь нужно внимательно следить за тем, как размещается вакансия. Существует несколько ключевых ошибок при создании объявлений:

    • Мания величия у работодателя. Даже если работодатель испытывает трудности с набором кадров, то почему-то думает, что в наше время всем нужна работа, причем работа именно на этой должности. Такие объявления отличаются тем, что составлены без фантазии и с использованием стандартных фраз, то есть заметно отсутствие интереса к соискателям.
    • Ненужная экономия. При публикации объявлений, например, в газете по трудоустройству, работодатель платит за количество символов, поэтому часто можно увидеть короткие объявления буквально в одну строку. Это подрывает авторитет компании, поскольку всем очевидно, что фирма, экономящая на объявлениях, не может предоставить достойную зарплату. В интернете оплаты за объем объявления нет, однако работодатели продолжают экономить на количестве символов и там. Между тем, в сети гораздо больше способов создать по-настоящему привлекательное объявление, которое будет работать.
    • Фатальная жадность при размещении вакансий. Чтобы найти сильных и эффективных соискателей, необходимо публиковать свои вакансии в сильных СМИ, причем за определенную плату. Экономия на размещении объявлений о найме повысит шансы найти либо неподходящего соискателя, либо недобросовестного сотрудника. Кроме того, обязательно нужно проверять каналы размещения вакансий и выбирать только те издания или сайты, от которых будет идти максимальная отдача.
    • Непривлекательность объявления. Работодатели часто не понимают, что объявление о наборе – это реклама, в которой рассказывается о работе компании. Поэтому очень важно подать эту рекламу правильно, по всем канонам. Вакансия должна быть оформлена серьезно, с достоинством, с указанием поощрений и требований, каждое из которых уравновешивает другое. Если объявление оформлено неинтересно, содержит скучный текст, не показывает уникальность вашего предложения и не отличается от объявлений конкурентов, то соискателю нет смысла реагировать на него.
    • Бессрочные объявления. Один из важнейших законов рекламы звучит так: предложение, ограниченное по времени, в несколько раз эффективнее неограниченного по времени предложения. Процедура набора сотрудников предполагает ограничение сроков подачи резюме, поэтому лучше писать об этом явно. Компания, которая постоянно ищет сотрудников, не вызывает доверия у соискателей.
    • Размещение вакансий в малоэффективных СМИ. Конечно, разместить объявление можно где угодно, но очевидно, что люди, которые ищут работу, чаще всего заходят на определенные сайты и читают определенные издания. Именно поэтому лучше платить деньги за объявления специализированным СМИ, чтобы получать максимальную отдачу. В самом начале можно публиковать вакансии везде, где можно, а затем посмотреть на результаты и выбрать самый эффективный сайт или газету.

    Технология набора кадров с помощью конкурса

    Чтобы эффективно провести набор кадров, нужно отработать принцип найма: десять этапов организации набора и как минимум четыре этапа проведения конкурса. Саму технологию набора персонала можно условно представить как бизнес-процесс с поэтапно контролируемыми результатами.

    Для обеспечения качественного отбора необходимо одновременное присутствие в одном и том же месте большого количества соискателей. Как много участников должно прийти?

    • Менее пяти соискателей – плохой результат, такой конкурс ничем не отличается от индивидуальных собеседований.
    • Пять-девять соискателей – неплохой результат, конкурс провести можно при достаточной квалификации организаторов.
    • 10-14 соискателей – средний результат, который обеспечит выбор среди пришедших.
    • 15-19 соискателей – хороший результат.
    • Более 20 соискателей – отличный результат, позволяющий провести сильный набор.

    Конкурс должен проводиться в четыре этапа, на каждом этапе идет отсев соискателей. Наиболее сильный отбор проходит на первой стадии. Но как долго должна длиться основная часть конкурса?

    • 2,5-4,5 часа – отличный конкурс;
    • 4,5-5,5 часов – нормальный конкурс;
    • 5,5-6,5 часов – средний конкурс;
    • более 6,5 часов – плохой конкурс.

    Чтобы основная часть конкурса продлилась как можно меньше, нужно качественно провести первый этап и отсеять тех, кто очевидно не подходит на эту должность. По результатам первого отбора должно быть отобрано около 30-50% соискателей. Сколько кандидатов нужно оставить на второй этап?

    • Пять соискателей – нормально;
    • До восьми соискателей – приемлемо;
    • Более 12 соискателей – не рекомендуется.

    Решение о том, сколько нужно набрать сотрудников с конкурса и скольких соискателей вы хотели бы оставить на второй этап, нужно принимать заранее.

    Как много целевых резюме должно приходить перед каждым конкурсом?

    • Для Москвы: 80-150 – нормальный результат, более 200 – отличный результат.
    • Для регионов: 50-80 – нормальный результат, более 100 – отличный результат.

    Разумеется, не стоит приглашать на конкурс всех, кто присылает свое резюме. Верно и то, что не все, кого вы пригласите, действительно придут. Каков нормальный процент отсева соискателей с этапа приглашения на этап конкурса?

    • 50% и более – нормально;
    • 30-50% – приемлемо;
    • менее 30% – проблемы с приглашениями.
    • 40-50% – отличный результат;
    • 30% – нормально;
    • 20% – приемлемо;
    • менее 20% – проблемы с приглашениями.

    Сумма бюджета на размещение вакансий варьируется в зависимости от регионов. Наиболее вероятная сумма для региона – 25-40 тыс. руб. на один конкурс. Это позволит размещать вакансии в нескольких платных СМИ на протяжении примерно двух-трех недель. Для проведения хотя бы двух сильных отборов необходимо, чтобы объявление размещалось хотя бы в течение двух недель. Бюджет от 60 до 100 тыс. руб. позволит провести по-настоящему сильный конкурс.

    Читайте также:  Как выплачивать компенсацию за неиспользованный отпуск педагогам

    По данной технологии можно набирать сотрудников практически на любые позиции, на которые претендует множество соискателей. Таким образом набираются менеджеры по продажам, продавцы в салоны, торговые представители, руководители продаж, супервайзеры, а также монтажники, IT-специалисты, web-дизайнеры, рабочие, бригадиры, юристы, рекламщики, маркетологи и руководители всех мастей. Технология не позволяет набирать кандидатов на те позиции, которые не предполагают большого количества соискателей, например, в узкоспециализированные области вроде администрирования ОС Unix и т.п.

    Внутренние конкурсы в компании

    Внутренние конкурсы — что это: один из методов мотивации, часть корпоративной культуры или дань моде? Если первое — могут ли они по-настоящему мотивировать сотрудников на выполнение поставленных задач? Насколько оправдано проведение таких конкурсов в той или иной компании? Как лучше организовать и внедрить подобные мероприятия? Ответы на эти вопросы читатели найдут в предлагаемой статье.

    При условии грамотной организации конкурсы могут стать незаменимым многофункциональным инструментом для решения весьма широкого спектра профессиональных и кадровых задач. Традиционно при организации внутренних конкурсов ставятся следующие цели:

    • стимулирование сотрудников к достижению оптимальных результатов;
    • развитие нужных для компании компетенций;
    • трансляция корпоративных ценностей.

    Результаты внутренних конкурсов создают для эйчара «задел на перспективу»: дают материал для формирования качественного кадрового резерва. Становясь частью корпоративной культуры, они влияют на повышение уровня лояльности сотрудников к компании.

    Выделяют несколько типов конкурсов — в зависимости от цели их проведения:

    Мотивационные конкурсы

    Стремление получить признание своих истинных заслуг со стороны окружающих — одно из фундаментальных свойств человеческой природы. При этом собственно стимулом может выступать не только денежное вознаграждение, но и грамотно организованное «азартное» трудовое соперничество.

    Мотивационные конкурсы на звание «Лучший по профессии» проводятся для того, чтобы стимулировать сотрудников к достижению высоких показателей в профессиональной деятельности. Заслуживающие поощрения результаты работы оказывают влияние на рост прибыли компании; как правило, их можно выразить в конкретных цифрах. Особенно популярны (поскольку эффективны!) такие мероприятия в торговле. Например, звания «Лучший сотрудник отдела продаж» или «Продавец года» присуждаются за достижение конкретных показателей, зафиксированных в плане продаж.

    Существенное замечание: использовать этот метод стимулирования персонала следует своевременно. Мотивационные конкурсы эффективны на определенном этапе развития компании — этапе стабильности, когда организация уже прошла период становления и бурного роста, в ней сложилась позитивная корпоративная культура. В противном случае элементы соревновательности нередко приводят к появлению нездоровой конкуренции, сопровождаемой негативными эмоциями, — завистью и агрессией. Порождая конфликты между сотрудниками, такая «программа мотивации» может вызвать как раз демотивацию, а в итоге — и снижение эффективности работы.

    Пример. Руководители лидирующей в своем сегменте рынка торговой компании учредили «Конкурс на звание лучшего торгового представителя» в период, когда этап бурного роста уже закончился. Показатели продаж падали, поэтому потребовалось стимулировать активность «продающих» подразделений.

    Каждый из сотрудников основного подразделения работал в компании не менее двух лет, в коллективе присутствовала дружеская, и в то же время деловая атмосфера. Поскольку в этой организации были хорошо отлажены внутренние коммуникации, развита корпоративная культура, эффективно работала система оценки по ключевым показателям деятельности (KPI), конкурс стал именно мотиватором — так, как и задумывал его директор по персоналу.

    Были разработаны условия конкурса:

    • установлена верхняя планка показателей — максимальный объем продаж на одного человека;
    • зафиксирована периодичность оценки показателей продуктивности каждого работника — их анализировали ежеквартально и по итогам года;
    • определены номинации — «Лидер продаж», «Лучший торговый представитель года»;
    • установлены критерии и процедура выбора победителей;
    • прописаны условия награждения.

    В конце года определяли финалистов — тех, кто наибольшее количество раз стал победителем ежеквартального соревнования (однажды в финал вышли сразу три претендента, при этом денежную премию получил каждый из них).

    Корпоративные конкурсы

    Эти мероприятия проводят для укрепления и развития корпоративной культуры, сплочения коллектива, оживления рабочей атмосферы. Многие компании организуют для своих сотрудников тренинги командообразования, но при правильной подготовке и творческом подходе корпоративные конкурсы могут стать эффективным заменителем дорогостоящих «тим-билдингов». К тому же в отличие от разового «покупного» тренинга конкурсы помогают сформировать в коллективе традицию проведения совместных мероприятий, которая способствует созданию в компании доброжелательной атмосферы, укреплению человеческих взаимоотношений.

    Корпоративные конкурсы можно разделить на 1) тематические и 2) командные.

    Проведение тематических конкурсов приурочено к определенным событиям или праздникам: годовщина основания компании, профессиональный праздник, традиционные праздники — 8 Марта, Новый год и т. д. В некоторых компаниях эйчары подходят к организации этих торжеств очень творчески, не ограничиваясь привычным праздничным застольем: вовлекают самих сотрудников в организацию яркого запоминающегося шоу. Люди создают его в прямом смысле своими руками: мастерят украшения и призы, пишут сценарии, стихи, песни… Дружеская атмосфера, возникающая при подготовке конкурса и во время его проведения, помогает сотрудникам раскрыться (порой с совершенно неожиданной для коллег стороны), весь коллектив «заряжается позитивом». Это замечательный способ «оживить» рабочие будни!

    Шуточные конкурсы, где определяются победители в различных номинациях, гармонично дополнят сценарий корпоративного празднования Нового года. Их организовывают именно для того, чтобы вызвать всплеск положительных эмоций, вот почему при выборе номинаций следует проявить такт: титулы победителей должны быть безобидными.

    Для мероприятий, связанных с профессиональным праздником или юбилеем организации, отлично подойдут конкурсы, отражающие сферу деятельности компании. В этом случае они могут иметь не только развлекательный, но и обучающий формат. Особенно полезны такие конкурсы для новичков: игровая форма поможет им быстрее адаптироваться к корпоративной культуре, познакомиться с коллегами из других подразделений и продукцией компании, узнать о новых направлениях работы, увидеть перспективы карьерного роста и профессионального развития.

    Пример 1. В одном из отечественных медийных агентств (средний возраст сотрудников — 25–28 лет) регулярно проводят конкурс «Лучший ангел-хранитель», приуроченный ко дню св. Валентина. Накануне праздника офис-менеджер записывает на листочках бумаги имена и фамилии всех сотрудников компании и раскладывает эти листочки в разные коробки (отдельно с мужскими и женскими именами). Каждый сотрудник вытягивает «фант» с именем коллеги противоположного пола, для которого в праздничный день он становится «ангелом-хранителем»: его задача — в течение всего дня тайно делать своему подопечному подарки, оказывать знаки внимания, преподносить сюрпризы. (Иногда у одного человека может оказаться сразу несколько «ангелов», если «половой баланс» в компании не удается соблюсти.)

    Вечером за праздничным столом «ангелы» «снимают маски» — открывают свои имена. Путем голосования определяется самое оригинальное поздравление или подарок/сюрприз. Общим голосованием также выбирают двух «ангелов-хранителей года» — парня и девушку, которым поручается ответственная миссия: до следующего праздника поддерживать дружелюбную атмосферу в коллективе. После такого конкурса, позволяющего сотрудникам проявить свои таланты и заботу о коллегах, отличное настроение и заряд бодрости ощущаются в организации на протяжении многих недель.

    Пример 2. В небольшой (около 50 человек) столичной строительной компании веселый новогодний конкурс успешно проводят уже несколько лет подряд. Названия шуточных номинаций (от 10 до 15) ежегодно обновляются: их объявляют за месяц до даты проведения новогоднего корпоративного праздника, причем в голосовании принимают участие все сотрудники офиса. Поскольку все они достаточно хорошо знают друг друга, сложностей при определении победителей не возникает. Среди номинаций встречаются: «Шпилька офиса» (самая большая модница), «Березка» (самая стройная сотрудница), «Метросексуал Метрополиса» (следящий за собой молодой человек) и т. д. На новогоднем вечере победителям вручают оригинальные подарки, соответствующие духу номинации. («Шпилька года», например, получила сувенирную хрустальную туфельку, «Метросексуала» наградили зеркалом и каталогом модной одежды, а «Березке» презентовали корзину со сладостями.)

    Пример 3. Сеть кафе в одном из украинских городов раз в год проводит конкурс на самое необычное блюдо — их представляют все заведения. Мероприятие проходит в несколько этапов, на заключительный допускаются пять претендентов. Члены жюри — делегированные от каждого кафе повара и администраторы. Призы разыгрываются в трех номинациях: «Самый оригинальный рецепт», «Самое вкусное блюдо» и «Блюдо зрительских симпатий» (наиболее достойного определяют коллеги путем голосования). Победители конкурса получают призы — ужин на двоих в одном из заведений сети, празднование дня рождения за счет компании (с определенным количеством гостей) и главный приз — включение блюда-победителя (с присвоением имени повара) в меню кафе.

    Командные конкурсы предполагают групповое соревнование; они могут быть приурочены к какому-либо событию в жизни компании или проводиться «по случаю» (лучшая команда по игре в боулинг или на бильярде, команда-победитель в лазерном шоу, турнире по стрельбе, футбольном/волейбольном матче и т. п.). Особое своеобразие таким конкурсам придает участие в одной команде сотрудников разных возрастов и рангов.

    Неформальная обстановка подобных соревнований поднимает командный дух, помогает сплотить коллектив и зарядить людей энергией гораздо лучше, чем традиционное застолье (с не всегда предсказуемым концом).

    Целевые конкурсы

    Эти конкурсы проводятся для того, чтобы решить конкретную задачу или актуальную проблему, стоящую перед компанией. Можно выделить такие виды целевых конкурсов:

    • инновационный;
    • информационный;
    • кадровый;
    • «дисциплинарный».

    Инновационный конкурс проводят для того, чтобы стимулировать сотрудников к предложению новых идей или найти нестандартный подход для решения сложной задачи. Он также поможет выявить инициативных людей, новаторов: реализация их потенциала может в дальнейшем принести компании большую пользу. Для талантливых работников, которые в силу различных обстоятельств находятся «в тени», это отличная возможность проявить себя.

    Задача информационного конкурса — сообщить всем сотрудникам о происходящих в компании изменениях или привлечь их внимание к важному событию (стандартные средства коммуникации далеко не всегда эффективны). Открытие корпоративного портала, первый выпуск собственного печатного издания, запуск новой торговой марки, изменение системы мотивации или оценки — в разработке этих и многих других организационных нововведений очень важна помощь сотрудников. Кроме того, подобный конкурс поможет вовлечь в изменения бОльшее количество людей, даст им возможность почувствовать свою причастность к происходящему и, как следствие, воспринять перемены спокойно и взвешенно.

    Кадровый конкурс проводится службой управления персоналом для того, чтобы подобрать сотрудников на открывшиеся вакансии или (реже) для формирования кадрового резерва. Механизм его проведения в разных компаниях может отличаться, но приблизительная схема такова:

    1. Определяются требования к вакансии, разрабатывается Положение о конкурсе (если конкурс проводится впервые).

    2. За несколько недель до конкурса HR-специалисты уведомляют сотрудников (используя корпоративную рассылку или другие средства внутренних коммуникаций) об открывшейся вакансии и условиях проведения конкурса. В зависимости от требований к вакансии информацию получают либо все сотрудники, либо целевые группы (только определенной профессии, работающие в конкретном подразделении или регионе и т. п.).

    3. Все желающие/имеющие право принять участие в конкурсе высылают заявку в HR-департамент; эйчары проводят анализ присланных документов и отбирают тех, кто допускается к конкурсным процедурам.

    4. Конкурс, как правило, состоит из нескольких этапов: выполнения практического задания, его защиты перед специальной комиссией и интервью.

    В зависимости от уровня вакантной должности процедура упрощается или усложняется, но основная ее задача — убедиться, что показавший лучшие результаты кандидат успешно справится с работой на новом рабочем месте.

    Благодаря хорошо отлаженному механизму таких конкурсов компания, с одной стороны, снижает затраты на подбор специалистов, а с другой — повышает мотивацию сотрудников, заинтересованных в карьерном росте.

    Задачи «дисциплинарного» конкурса — изменить нежелательные модели поведения сотрудников и устранить мелкие нарушения в работе. Регулярные опоздания, частые отлучки людей с рабочего места на «перекур», увеличившееся количество «больничных», уход домой до окончания рабочего дня, пренебрежение должностными обязанностями — нарушения такого рода создают нерабочую атмосферу, снижают уровень продуктивности компании в целом. Улучшение дисциплинарных показателей с помощью внутренних конкурсов может быть гораздо более эффективно, чем применение штрафных санкций.

    Пример. В небольшой дистрибьюторской компании с корпоративной культурой типа «загородный клуб» то и дело возникали проблемы с дисциплиной, что пагубно отражалось на прибыльности организации. Сотрудники регулярно опаздывали на работу (от 15 минут до часа), при этом уходили домой минута в минуту в конце рабочего дня. Безответственность персонала зашла так далеко, что клиенты и поставщики начали жаловаться на то, что работников трудно застать на месте, невозможно своевременно получить ответ по телефону. Компании грозил отток клиентов.

    Чтобы повысить дисциплинированность подчиненных и в то же время не разрушить атмосферу взаимопонимания, руководителем было принято решение: учредить конкурс «Рабочее время + рабочее место». Сотрудники, которые в течение месяца ни разу не опоздали на работу и не покинули рабочее место раньше срока, в следующем месяце могли взять однодневный оплачиваемый отгул; те же, кто не получил ни одного дисциплинарного взыскания в течение трех месяцев, награждались ценными призами. Конкурс продолжался около полугода; за это время все сотрудники привыкли приходить на работу вовремя, а результаты ответственного отношения к делу отразились на росте показателей продаж и отсутствии рекламаций.

  • Ссылка на основную публикацию